对中小玻璃企业如何破解用人之困的想法.pdf

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1、对中小玻璃企业如何破解用人之困的想法玻璃企业用人一般不外乎采取两种方式：一是优选制，一是淘汰制。大企业的人力资源规划和考核制度都相对科学、完整，因此可以二者皆用。而中小玻璃企业则不一样，很难采取“双制并行”的策略，可以说，大多数中小企业采取的主要是优选制，而非淘汰制。这也是中小玻璃企业的舞台大小决定的，中小玻璃企业本身就不具备太多吸引人才的优势因素，时刻都面临着人才断层的危险，又怎敢轻易淘汰呢？对于中小玻璃企业的老板来说，下面这些现象对于企业用人的感受应该是深有体会的：1、企业人员流动性大，很难保证工作

2、的延续性和客户少流失（但不可能不流失）；2、某个员工平常表现出色，被你刚表扬和提拔到了主管甚至经理位置，紧接着很短时间却又犯下一个不可饶恕的错误，让你不知该罚还是不该罚；3、某个员工工作绩效还算不错，但就是经常上班迟到，或者是爱在其他员工面前耍大嘴，你不知道是该开除还是不该开除；1/74、某个员工做下一个大单（甚至这个大单可能超越了老板曾经拿下过的大单），于是开始要求公司这，要求公司那，你不知道该答应还是不该答应；5、员工在客户面前表现出对自己的工作和对企业的自信心不足；6、提拔了一个技术型员工作为经理

3、，可是他对他部门员工的绩效和管理却漠不关心，让整个部门绩效和管理都很不理想，你不知道该不该撤他？因为一下子确实又没有比他更好的人选；7、让员工提意见，可是就是没人愿意提意见，而且你也很怕员工提出一些暂时企业实现不了的意见，你不知道该如何面对？8、某个员工表现非常一般，甚至在某些方面存在很大的不足，但仅仅是因为他在某个岗位上还能发挥一定的作用，你就不敢或者不能开除他；9、某个员工偶尔表现不俗，或者表现出一种积极，或者表现出一个责任心，你都经常为之高兴，因为你觉得这个现象在你的企业当中太难能可贵了；10、公

4、司整个的生存基础全部建立在某个明星员工的能力上面；11、一旦你把某个员工培养了自己的得力助手，不到一年，他又自己出去创业了，并且直接和企业竞争；2/7玻璃企业在用人方面要三思而后行，笔者在此建议：1、哪怕玻璃企业再小，管理制度和绩效制度都是管理人员很重要的第一个制度环节，一定要先建立起来。但不要试图象大玻璃企业那样建立大而全的制度，更多的应该是建立关键性制度（然后再逐步完善）。比如：上班制度、绩效考核制度、货物流程制度等，像人力选拔制度就不算关键性制度，小小玻璃企业几个人大家都可以看到，老板直接选拔也就

5、是了。当企业试图建立一本大而全的玻璃企业管理手册，最终发现建立起来后，执行是个大问题，有些制度根本很难执行，或者无法执行。建议：玻璃企业做些调整，删掉一些无关紧要的制度，保留一些关键性的和相对重要的制度内容，执行相对起来就容易多了。因为企业的机制建设比提出几个响亮的口号来的重要，口号可能会加深员工的理解，但无法约束员工的行为，机制则不一样，邓小平曾经有一个非常有名的论断：“制度无法使人变好，但可以防止人变坏”。所以，一个相对健全的机制可以减少玻璃企业很多的管理麻烦，西方的管理机制是建立在“人性本恶”基础

6、上，而中国玻璃企业是建立在“人性本善”基础上，这是巨大的差别，也造成了中国很多企业机制的不完善。当然，一个制度的权威不仅仅是强制执行，老板自己应该学会第一个遵守，否则，本来因为企业小就存在一些不好服众的因素，再加上你自己对自己制定制度的漠视，可能最终毁掉的还是企业制3/7度。因此，培养相对公开、公正、公平的管理氛围，尽量用制度来奖惩，而不是老板的意愿，这对企业（特别是家族企业）尤其重要；2、原则问题绝不退让，哪怕是面对明星员工也不要纵容。企业的利益如果因个别人所犯的错误而被吞噬，却不能对这种犯错的行为进

7、行处罚，甚至这种犯错的员工还想抱着侥幸的心理认为玻璃企业会不了了之，那将是对还在玻璃企业兢兢业业、努力工作的员工一种无形的利益损害。你作为一个企业的最高领导者（哪怕是2个人的企业也是领导者），那就必须要有一定的自信和能力，想想孙正义刚创办日本软银公司时面对仅有的两名员工发表热情洋溢和激情万丈的演说的样子吧，我们一定可以从中受到某些鼓舞。虽然，最后这两名员工像一起商量好似的跟孙正义“集体”辞职，孙正义当时也是百般无奈，挽留不成只能苦笑接受。不过，现在那2名员工肯定已经在为自己当初如此的不具战略发展眼光而后

8、悔莫及了。3、中小玻璃企业一定要培养自己的子弟兵，这一点当年联想创始人柳传志的用人也不例外，因为子弟兵的好处在于：团结，执行效率高。当然，子弟兵存在的弊病在于：后续人才再融合起来有一定难度，可能会让部分风格不太一样的优秀人才失；4、谨慎提拔个人工作能力强，但不具备管理和领导能力的人当经理；4/75、应当因材而管，对于不同秉性的员工适当的区别管理，先建立起一个1－3人的核心队伍（即子弟兵）。根据员工对于企业忠诚度的高低给予其不同的指点和交流，