案例2--不相容职务一定要分离

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1、业务流程重组案例分析2004年12月二、不相容职务一定要分离――某国有企业采购流程重组案例企业背景介绍HY是成立于1997年的天然气管道运输公司，自1997年底试运行以来，已累计向有关大城市输气94.7亿立方米。2000年2月建成一号线管道总长为1104公里，有调控中心1座、各类站场阀室58座，其中压气站4座、地下储气库3座，总资产达53.2亿元人民币，年输气能力达36亿立方米，日调峰能力达1300万立方米。公司目前基建和生产运行任务十分繁重，每年需采购物资56亿元，库存高达4个亿。供应部物料订单物料订单招标、草签定价、合同审签验收、储存计量、质检采购企业需求供应商原有的采购业务管

2、理流程介绍供应部承担包括计划、招标、合同草签、供应商选择、合同签约、验收、储存等各个方面的管理内容。这种没有建立严肃的监督、制约的采购管理流程，给HY的物资管理带来了一系列问题问题管理内容过多权利集中，缺乏约束和监督业务信息共享程度弱采购控制通常是事后控制现象多购错购高价低质数量不足账物不符库存居高不下服务水平低HY采购业务流程重组应包括的内容明确采购业务控制的目标分析采购业务流程完善采购业务的控制程序建立健全采购业务控制制度做好采购业务绩效评价12345第一，明确采购业务控制的目标，采购供应管理面临的主要困难是如何缩短采购周期，降低采购成本大多数生产的工期要求很紧，采购程序的各环

3、节又要得到有效控制，因此对物资采购周期提出很高的要求。目前的采购方式比较单一，单项合同金额达到10万元人民币要采取招标订货方式。目前的采购流程比较单一，一般都要经过需求申请、平库、询价、供应商选择、签订合同、运输、验收、货款结算等环节。有必要对现有的采购供应管理模式重新思考现有的采购供应管理模式缩短采购周期，降低采购成本，应该从两个方面考虑按照价值和风险对采购物资进行分类，突出管理重点分析物资的采购特性，对不同类别的物资的采取不同的采购策略和采购流程首先，根据价值和风险把采购物资分成为ABC三大类采购特征物资分类A类B类C类单一的采购金额大核心物资的采购复杂度高对采购人员的行业知识

4、、技术知识和市场经验要求高物资成本是采购控制的重点单一的采购金额小除瓶颈物资之外，采购的复杂度较低对采购人员的要求一般单一的采购金额非常小采购风险低标准化的程度较高内容核心物资：采购价值大，采购风险高杠杆物资：采购价值大，采购风险低瓶颈物资：采购价值小，但采购风险高非关键物资：采购价值小，采购风险低其他物资其次，采购流程应该考虑根据不同类型的物资，实现差异化策略，并开始实施标准合同管理说明差异化的采购流程流程步骤适合的物资类型每一单询价、谈判、下单、结算供应商的数量较多通过多个供应商的价格比较降低价格和采购风险流程方案一需求分解核算物料需求计划询价谈判选择供应

5、商下订单运输结算部分核心物资(A类)瓶颈物资(B类)流程方案三标准合同与供应商签订1年的供货合同供应商数量较少且稳定(1~2家)通过管理库存安排供应长期供货合同(如:1年)供应安排运输结算部分非关键物资(B类)大部分C类物资流程方案二标准合同与供应商签订较长期的标准合同(3个月，半年或1年)供应商的数量较少，也比较稳定(1~3家)物料需求计划签订标准合同下订单运输定期结算杠杆物资(A类)部分核心物资(A类)部分非关键物资(B类)部分C类物资供应商1供应商2供应商3供应商4标准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同全部覆盖部分覆盖没有覆盖

6、供应商标准合同的主要条款合同双方的定义和业务描述合同内容定义价格/折扣支付条件币种交货条款：-运输方式-包装形式交货期协议质量协议法律问题海关、税务及支付程序排它性解约规定专有技术保护/保密协议示例实行标准合同管理可以降低采购成本，并促使物资质量的提高和稳定标准合同对物资价值的影响批量效应平均每个供应商更大的采购量更大的运输单位更好的对采购能力的应用：管理资源的合理配置计划的安全性提高讨价还价的能力质量安全和控制能够较好地实施，可以降低质量风险价值上升成本下降质量价格=绝大部分A、B类物资可以考虑实现流程方案二或方案三降低供应商的数量现在未来与主要供应商建立起战略联盟加强供应市场

7、的分析和预测减少专用物资的数目频繁地询价、选择供应商、签合同单一物资的供应商数量多供货的供应商不稳定合同期比较短(如：1个月)相对较长期的合同(3个月、半年、1年)价格相对稳定(合同期内)集中于几个实力较强的供应商身上，并建立良好的长期伙伴关系1234对C类物资和部分B类非关键物资管理的目标可以考虑实现“供应商管理库存”的采购模式现状分析需求和计划根据生产计划进行发，核算每一个物资的需求处理例外事件短期内的计划调整下订单/供货计划安排每月(半月)的订单通过电话、传真、