薪酬管理设计的逻辑方法

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1、薪酬管理设计的逻辑方法理论认识：薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬管理体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。概念澄清：薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。操作介绍：1、职位价值评估和工资范围

2、的确定职位的价值是衡量人力资源价值的基础，由于职位责任、贡献、任职要求、工作难度的不同，各个职位对企业的生存和发展起的作用的不同，必须对职位的价值进行评估。在进行职位价值的评估时，抛开实际任职者的差异，假设各个职位任职者都是完全胜任的，并且都能完全履行职责、完全达到工作目标；在此前提下，应用职位价值评估系统作为评估工具从不同的角度进行量化评估从而得到内部职位价值的排序，职位价值的大小以职位码值表现。对于不同码值的职位，参照外部薪酬市场水平，依据公司薪酬策略和支付能力确定各个码值职位的薪酬中值及上下范围。2、个

3、人胜任度评估和员工基本薪酬确定由于个人能力的不同，在同样职位上的任职者的胜任度是不同的，因此要进行个人胜任度的评估，以确定不同任职者的个人价值，并据此确定不同任职者的具体工资标准。为了评估不同任职者的胜任度，可以建立职业化任职资格标准体系，该套标准包括基本年限标准、工作成果标准、知识标准、技能标准和行为标准五大部分，在应用标准对任职者进行胜任度评估后，确定任职者的资格等级，不同的资格等级对应不同的工资标准。3、员工具体工作成果评估和奖金分配为了衡量内部各部门的在价值链上的贡献，可以建立利润和成本责任中心，奖金

4、总额来源超额利润。通过绩效管理系统促进工作改进和业绩提高，并将对照绩效目标进行的绩效评估作为对员工具体工作成果的评估，评估的结果确定个人奖金。企业分配20策—简析立体薪酬管理体系改革收入分配制度、规范收入分配秩序已成为高层关注的重要话题。我国当前的薪酬体系与国家高速发展的经济严重脱节，要求变革社会主义初级阶段人事工资框架，重塑分配体制的呼声日益高涨。民生燃气集团总裁汪方怀对企业分配制度的改革一直有着深入的思考，他以独特的视角、丰富的实践，对构建企业立体薪酬体系提出了全新的见解。他针对一些企业收入分配制度滞后，

5、激励功能缺失，员工对企业认同度不高等诸多问题，撰文提出构建一个多层次、可取舍、适应性强的薪酬体系，并从基础保障、绩效激励及经营分享三个层级对立体薪酬体系进行具体阐述。日前，中共中央政治局召开会议，研究改革收入分配制度和规范收入分配秩序问题，要求构建科学合理、公平公正的社会收入分配体系。其中特别提到要提高低收入者收入水平。就数量庞大的企业层面来说，相对于企业改革的诸多方面与环节，收入分配制度的改革显然是滞后了：员工收入水平总体偏低，法定福利未能普及，薪酬手段较为简单贫乏，激励功能缺失，员工对企业认同度不高。故构

6、建一个多层次的、可取舍的、适应性强的薪酬体系乃是企业发展不可回避的课题。构建立体薪酬体系有其客观的现实背景与逻辑前提。人是知识与智慧的鲜活载体，是生产力各要素中最活跃的决定性力量，是知识经济条件下企业生存和可持续发展的基石，是股东投资回报的根本保证，因而让直接创造财富的人得到实惠，既是手段，更是目的。企业必须在理解人、尊重人的基础上，在“蛋糕做大”、有承受能力的前提下，尽力满足不同系列、不同层次员工的需求，促进员工综合素质的全面提升，不断将人力资源转化为人才资本，形成不断创新的持续发展力，实现企业与员工共同成

7、长。企业薪酬管理经历了古典管理、科学管理和现代管理三个阶段，目前正经历着巨大变革。基本趋向是薪酬支出占企业成本的比重日益上升，薪酬设计更赋多元化、人性化，资本分配方式越来越被广泛运用。尤其是，薪酬管理已不再只是对劳动贡献的承认与回报，而上升为企业战略的一部分，成为体现企业价值观，实现企业远景、战略目标的战略性政策。探讨薪酬管理离不开公平与效率这两个基本点。薪酬体系的理想状态是达到公平与效率并驾齐驱。公平，旨在解决“不患寡而患不均”的问题，着重于理顺薪酬体系的内在结构，以形成科学、合理、和谐、顺畅的能力、贡献、

8、报酬对应关系。薪酬公平包括内部公平与外部公平。企业内部职位等级、工资结构合理时，员工会获得内部公平感。当企业薪酬水平高于同一区域、同一行业的薪酬水平时，员工会获得外部公平感。薪酬的公平性是确保企业发展，促进薪酬增长的基本方面。效率是薪酬管理的追求和归宿。薪酬承担着配置、激发智力资源与资本，培育、提高企业核心竞争力的重任，是最终确保与提升薪酬公平性的根本途径。构建立体薪酬体系的基本思路是：在法律、法规