盈利流程高管班_韩永生-4-流程设计

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1、2010杭州--盈利流程高管班向流程要利润，专属总裁与高管的战略流程训练营时间：6月12日上午，地点：萧山国际酒店三层会议室。时间:14:00~17:00讲师：韩永生教授今天主题：流程的做法，更重要的是流程的思想。之前讲的是思想，目标决定战略，战略决定流程，流程决定结果。结果是与流程保证的，流程可以制约人的行为来保证运行。一个坏人在好的流程中，都会成为好人，一个好人在一个坏的流程中，都会成为坏人。之前主要是讲流程的战略，主要有盈利力，竞争力，客户满意度，阐述了流程战略的体系。设计具体的业务流程，通过信息技术，TDD做的如何，库存如何？什么是流程管理体系？四大部分：流程战

2、略，流程设计，流程实施，流程监控。流程战略：盈利力、竞争力、客户满意度流程设计：设计具体的业务流程。对各个流程提出具体目标，要求是组织后退，流程体检。把隔离的流程联系起来。形成流程管理体系，而不是现在的功能体系。流程实施：调整组织结构，调整岗位职责，绩效系统，引入IT系统，流程监控：利用监控指标监控瓶颈，保证其效率为第一，然后测量。管理者的目标任务就是看实践目标和现实有无差距，如果有差距，就调整流程，实现我们的目标。如何进行流程的设计？流程要从粗到细设计，将总的流程细化到各个流程中，比如企业管理的流程。定义目标，寻找瓶颈，挖尽瓶颈，打破瓶颈，然后循环。如何评价流程结果的

3、好坏？这个流程的结果是什么？任何流程的活动都要有结果，评价的好坏对T是否有提升，对OE有无提升，有无消灭浪费。没有结果的活动都是无效的活动。构成基本的流程单元与流程结果定义目标，不需要把所有的流程来做，要抓瓶颈的流程，二八定律，有价值的做，没价值的不做。实际值与目标有差距，会去优化流程，如果流程的结果与目标值一样，该流程需要标准化。如不一样，就需要优化该流程。管理分成两类：一类为方针管理，我们的目标与实际值有差距，需要做的更好。方针要管理战略，目标，方策三个内容。为了实现4年的目标，要进行分解。方策符合短期和长期的利益，战略可简化为方向，目标管理是德鲁克，方策管理是戴明

4、提出，战略管理是波特三位大师提出的。由这三种管理形成方针管理。这是挑战型管理，需要大的改善。将大的资源投入进去，优化流程，需要变革。一类为日常管理，维持性管理，只需小的改善。只需要标准化的流程。如何优化流程，与标准化的做法有所差别。优化流程第一要定义目标，来自于对竞争力的要求，盈利力，库存降低，生产力T有效产出，I通过库存周转率来评估，反映了资金流动速度，即现金的流程速度。现金流动的天数=原料的周转天数+在制品的周转天数+成品的周转天数+应收帐的周转天数-应付帐的周转天数，该时间越短，说明内部管控越好流程优化的核心，在于优化现金周转天数，这是管理的本质，在于现金流动性。

5、流数取决于最慢的环节，瓶颈的流动速度就是系统的流动速度。要想提高有两种方法：为什么抓住了流数，问题就能迎刃而解？优化流程的第一个工序就是优化资金周转速度。采购前置期：采购下单频率：LT频率越高，时间越短。戴尔，丰田，下单时间2个小时，库存等于0.库存的大小是与下单频率和采购前置期决定的。如果对供应商好一点，速度快一点，库存能少一些。优质供应商标准：品质第一，采购前置期容易接受我们的采购时间，接受采购下单频率，没有最小批量等限制。不影响T，I达到最小。很多企业在制品呢堆积如山，那么该企业库存很多，交货期很长，现金周转很慢。在制品的天数在于投料。车间的投料必须与计划部门协商

6、，而不能让工人偷着干（计件制的驱使）管控好在制品，管控好投料第二个，优先级生产哪个先投，哪个先做哪个先交货，哪个先做，不能把两个订单一起做。整个过程以速度为第一，为什么日本人的企业，丰田：当一个工位有问题，就可以拉下生产线，因为这个瓶颈，其他做了也白做。全世界最新的管控方式：瓶颈要停产，非瓶颈问题不用停产，超越丰田的生产方式，因为在瓶颈前面有做了产能，今天的生产方式可以逐渐转变为推拉结合的生产方式，小部分推，大部分拉，形成这样的推拉结合的混合型生产方式。值得大部分企业学习和推广。推式生产MTSmaketostore拉式生产MTOmaketoorder.我们希望拉式，当速

7、度改善到客户可以忍受的天数内，就可以采用拉式。自来水模型推拉结合。没开，水管里很多的水，开了，水就流出来了。少量的推，一走就快速的拉。如果产品很多，需要新的思想体系，做流动性，流动性的核心思想就是改善设计推拉式相结合的生产模式流程的基本单元，什么时候来做，谁来做？流程的描述要让流程的承担者来描述作业，不要请咨询公司的顾问来描述。谁干活，谁画流程，这样才清楚。流程与流程的交接口上出问题比较多，红绿灯，如何画流程图？在画流程时，关键点在于定义目标，然后定义目标流程的起始点和终点，然后从终点开始倒着画，一般画5,6个主流程，主活动。让活动的承担