吉大赢创平衡计分卡绩效管理的改善

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1、吉大赢创平衡计分卡绩效管理的改善第1章吉大赢创的绩效管理状况与面临的挑战1.1公司概况和所面临挑战吉大赢创高性能聚合物(长春)有限公司（以下简称吉大赢创）是吉林大学与德国赢创集团与2005年合资成立的特种化工企业。其产品PEEK(PolyetherEtherKetone聚醚醚酮)是一种具有优异的理化特性的高分子材料，在电子、汽车制造、航天航空和医疗等众多领域有重要应用。最初该产品由吉林大学自主研发并获得专利，并组建了一家公司进行生产。吉大赢创这家新的合资公司就是建立在之前的工厂基础之上。赢创工业集团(E

2、vonikIndustries)是一家来自德国的创新型的工业集团，业务遍布全球100多个国家，主要致力于发展化工、能源和房地产三个高效益和发展前景良好的产业领域。目前的赢创集团是在2007年由RAG,Degussa(德固赛)和Steag共同重新组建的，其中化工是其最大的业务领域。赢创德固赛(EvonikDegussa)是世界领先的特种化工公司，以其创新产品和系统解决方案为客户的成功提供了不可或缺的要素。赢创德固赛更为雄厚的技术能力，先进的管理理念，强大的品牌优势，应用开发能力和营销渠道，帮助合资公司进入

3、了全新的发展阶段。同时，合资公司面对新的内外部环境，对企业发展战略方向的制定，生产工艺的优化，产品质量的提高，产能的扩大，企业文化的建设与公司长期发展等诸多问题逐步开展工作。经过两年多的发展，公司建立起了新的组织结构，设置、调整并明确了各部门和职能的职责、权限和角色，初步建立起了业务流程管理，人力资源管理，质量和环境管理等管理体系，对生产工艺、设备和技术手段进行不断优化，提高了产品质量表现，向着流程化运营的方向不断迈进。随着项目的进展，变化的市场，和不断提高的股东和客户的期望，对公司管理水平运营能力的要

4、求也随之增高。公司需要尽快提高盈利能力，同时保证安全环境职业健康等合规要求，继续保持业务流程改进，并重视人才储备和保证人力资源供给。公司需要保持较高的质量管理水平，在保证安全和质量的同时，扩大产能和实际产量，并严格控制成本，还要为长期发展培养人才，进行工艺技术优化等。在这样的环境下，公司的战略问题随之凸显出来，决策开始变得越来越复杂并且影响重大，计划需要随着变化的外界形势和内部状况进行调整；产生了一系列需要回答的问题，如何优化配置各种资源，为项目和行动提供资金，确定项目的优先级、时间表和预期效果，如何提

5、高员工对企业的认同和敬业度，明确企业的发展方向，全面提高运营能力，在发展过程中不顾此失彼，均衡发展，为股东创造价值，为员工的发展提供持续的保障等等。战略规划此时变得更加必要。若想成功的开展战略规划，提高战略管理，需要考虑公司开展战略规划需要的土壤，潜在的阻力等等。有很多典型的因素使得企业不去拥抱战略管理，或者导致战略管理失败。这些因素包括：缺乏奖励机制，取得成绩不予以奖励，而发生失误却要惩罚；管理者和员工陷入日常事物和短期问题的解决之中，而无暇顾及战略和长期规划；经理和员工们惧怕新事物，对于新的技术、新

6、系统和新的角色本身以及自身学习和掌握这些新事物的能力怀疑；雇员对管理层的不信任等等[1]。不仅如此，分析工具和形成的一系列结论倘若没有通过合适的方式与员工进行沟通，战略将变成少数高管甚至仅有最高管理者关注的话题而经常被束之高阁，变成形式上的战略管理，而不再对实际工作有任何的指导意义，其他管理人员和员工，无法了解也不关注战略的内容和意图，而对于如何推动战略实施，评价战略执行状况，对战略的检验和调整等更是无从说起。面对这些问题，公司需要寻求合适的系统方法和工具帮助沟通和实现战略，释放企业发展的活力，提高员工

7、的积极性和参与度，让战略和系统思维贯穿于整个组织的日常运行。41.2组织结构和组织文化吉大赢创公司是独立法人实体，吉林大学和赢创工业集团分别通过下设公5司持股20%和80%.吉大赢创董事会由双方股东代表构成。管理层团队由公司总经理和主要一级部门经理构成。赢创是典型的矩阵式组织结构。吉大赢创在赢创内部属于中国区的合资公司，同时也作为性能聚合物事业部，高性能聚合物业务线在中国的生产基地。从价值链角度，公司关注于工程、采购和内部物流、生产、外部物流和服务，主要作为产品生产基地，其他环节均由母公司赢创德固赛进行

8、操作，充分发挥母公司在营销和服务的整体优势。在组织结构初步设定后，公司努力优化人员配置，完善各部门职责分工，同时通过尝试组建跨职能团队来提高某些流程和项目运作的效率，增进跨部门/职能的合作。在合资公司成立并开始构建更强且稳固的核心竞争力的同时，公司也必须考虑其成立背景，人员构成的特点，企业内外部环境和文化等方面对企业发展带来的机遇与挑战。在合资之前的工作氛围和管理方式，一方面，靠以企业为家的创业热情，一方面通过指令和控制对各个流程和员工进行