董事会大裁员 丰田章男启动“瘦身计划”

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1、董事会大裁员丰田章男启动“瘦身计划”　　丰田章男“动手”了。在3月9日丰田举行的“全球发展愿景”（包括“五年中期举措”）发布会上，他终于把刀挥向了丰田备受诟病的管理组织架构。　　在正式就任丰田社长两年后，丰田章男已无法忍受丰田那庞大而臃肿的董事会给公司带来的种种弊端：把董事会成员人数由27人调整至11人，这是丰田8年来对决策层进行的最大规模的一次精简；而简化汇报、决策流程，设立区域CEO……则是丰田章男的一种新的尝试。　　&ldqu

2、o;瘦身”后的丰田能顺利实现那些听起来美妙绝伦的愿景吗？　　瘦身计划　　“我们必须建立与‘丰田愿景’相适应的、能做出快速决策的组织架构。”丰田章男在发布会的演讲中讲到。丰田章男提出了包括削减董事会成员人数（由目前的27人减至11人）、减少汇报层数（由3层减为2层）、成立来自不同区域市场的“顾问委员会”（由7人组成）等五项具体措施。　　“做出组织架构的调整是必然的，必须从体制上去对应丰田的‘愿景’。”在

3、丰田（中国）看来，董事会构成的调整实属意料之中，更何况此前早有先例。　　8年前的2003年，丰田也曾动过类似的“手术”。那一次，丰田一举把董事会成员人数由58人大幅削减至27人。　　在目前丰田27人的董事会成员中，包括一名会长（董事长）、两名副会长、一名社长及若干副社长、董事。而在调整之后，包括中国业界熟悉的渡边捷昭（丰田章男的前任，现任副会长）、佐佐木昭（丰田中国本部本部长）均离开了董事会。　　“不能理解为离开董事会就等于‘降职’了。”对于敏感的人事变动，有

4、丰田（中国）内部人士强调表示，“某种程度上反而是‘升职’。”　　以负责中国业务的佐佐木昭为例，虽然“离开”了作为董事会成员的决策层，但却有了更大空间的独立性——在丰田内部，类似佐佐木昭层级的高级管理人员有了一个“新阶层”——“实务层”。　　按照此前丰田的管理体系，负责各区域市场的常务董事（多为各区域市场部长）向专务董事汇报，再由专务董事向本部长（大多数为董事会成员）

5、汇报，然后再由本部长向副社长及董事会汇报。这样冗长而繁复的流程极大延误了丰田的决策。　　现在，作为中国本部的本部长，佐佐木昭将拥有更多独立的实际操作空间，也不必事事“请示汇报”，但行动将更接近一线。　　内忧外患　　让丰田章男“痛下杀手”的是丰田当前的尴尬处境。“金融危机让丰田损失惨重，而质量问题让消费者开始担心丰田的品质。”丰田章男清楚，丰田的病来自自身——疯狂的扩张以及低下的管理效率……而这一切直接导致了从

6、2009年开始至今丰田全球超过1600万辆的召回。　　很显然，丰田冗杂的管理结构，已经到了不得不改变的时候了。　　早在2000年，时任丰田高级执行董事的渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设（CCC21）”计划。当时丰田汽车正在北美、欧洲和亚洲扩张，为消除重复采购，该计划涵盖设计、生产和采购。渡边捷昭誓言在三年间将丰田所用零件的成本降低30%（当然也包括其他成本）。三年后，这一令人不可思议的目标居然实现了。　　凭借这一业绩，渡边捷昭在2005年接替张富士夫出任丰田社长。在正式就任丰田社长后，渡边捷昭曾

7、表示首要任务是确保丰田的健康发展，而不是要超越通用汽车成为全球最大的汽车制造商。但丰田持续的快速发展使他的野心也迅速膨胀。终于，在2007年丰田美国苔原工厂新车下线仪式上，渡边捷昭放出了“丰田要夺世界第一”的口号。也就在这一年，“渡边捷昭版的丰田2020年发展愿景”也正式发布。　　但这也是丰田日后召回梦靥的开始。由于过分压缩成本，导致丰田大量使用低层次廉价供货商，对产品质量的控制下降。丰田在2004年就爆出“脚踏门”事件，被迫召回190万辆问题车辆。据调查分析

8、，丰田“脚踏门”的元凶部件，正是当年丰田按照压缩成本模式在美国寻找的廉价供货商所制造。　　问题还不止于此。当越来越多的“不受控”的丰田车如脱缰野马般飞驰在北美的大街小巷时，丰田总部的决策层却选择了&l