战略管理：跳出合成谬误的陷阱

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1、战略管理：跳出合成谬误的陷阱战略管理：跳出合成谬误的陷阱许多企业管理课程都只是非常狭窄地集中于企业管理的某一领域：会计、财务、市场营销、生产、人力资源或者信息系统，而战略管理这门课程却是一幅宏大的图景。企业战略管理跨越了企业经营和管理的整个范畴。——汤姆森、斯迪克兰德课程内容??战略与战略管理者。??战略分析。??战略选择与创新。??战略实施与控制。一、战略与战略管理者什么是战略??战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。——克劳塞维茨??战略是一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。——冯??纽曼环境的不确定性

2、??基于时间的竞争。??课堂资料1。战略的概念：我们的理解??战略（Strategy）：相互博弈的主体重点的、全局性的谋划。??背景：战争或竞争??主体：对抗各方??目的：克敌制胜战略管理系统宗旨愿景目标体系结构体制流程竞争优势宗旨（Purpose）/使命（Mission）??宗旨/使命：企业对自己的根本任务所作出的“口号”性描述。??英特尔：成为世界计算机行业的奠基石。愿景（Vision）企业对未来可能达到的状态或者人们所期望的状态所作的界定。??宗旨回答了企业的任务是什么的问题。??愿景在于说明企业应成为什么样的企业。??将个

3、人愿景统一到共同愿景中来。目标（Objective）??目标：企业在特定环境条件下和一定时期追求的境界；常以定量为主体。??战略目标：企业在战略规划期内所要达到的竞争位势和经营业绩水平；??长期目标：企业在相对较长的一段时间（如3-5年）追求的经营结果；??年度目标：企业在一个工作年度追求的相对具体的成果。杰克??韦尔奇的感慨??我整天没有做几件事，但有一件事是做不完的，那就是规划未来。不同管理层次能力结构要求（孔茨）管理层次能力结构要求高层技人认识、规术事分析、划中层能能解决决力力问题策基层的能力能力二、战略分析波特五力模型供应

4、商替代品现有竞争对手的竞争买方潜在进入者好的竞争者迈克尔??波特：??遵守行规。??具有良好的信誉。??有明显、自知的弱点。??懂得自我节制。??具有可协调的目标。课堂讨论??企业可能因为竞争者的存在而获利吗？如果可能，来自竞争者的利益有哪些？核心竞争力核心竞争力（CoreCompetence）又称核心能力，是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中，超越其竞争对手又不易被竞争对手所模仿，能够显著实现顾客所看重的价值的独特能力。??时间性??不易模仿性??价值性??延展性核心竞争力的树型理论普拉哈拉德和哈默尔1990年在《哈佛商业评论》

5、发表题为《公司的核心竞争力》的论文。??企业——树??最终产品——树叶、花朵和果实??业务单元——树枝??核心产品——树干??核心竞争力——树根飞利浦VCD机的虚拟市场份额??绝大多数VCD机制造企业使用飞利浦生产的具有较强纠错功能的主板。??凭借核心产品——建立在国际先进解码技术基础之上的VCD主板，飞利浦在中国占据近乎垄断的“虚拟市场份额”。SWOT分析框架内优势劣势部（Strengths（）Weaknesses）外机会威胁部（Opportunities）（Threats）有利不利三、战略选择与创新动态竞争兵无常势，水无常形；

6、能因敌变化而取胜者，谓之神。——《孙子兵法??虚实篇》没有比这更能集中你的精力了，你不断地看到竞争对手想把你从地图上驱逐出局。——百事可乐前CEO威勒??嘉洛维通用竞争战略竞争优势来源成本特色宽目标成本领先差别化竞市争场范围窄目集中化集中化标（成本集中）（差别化集中）市场成本领先战略的效应（1）平均价格利润利润利润成本成本成本一般竞争者成本领先者差别化者成本领先战略的效应（2）平均价格利润利润成本利润成本成本一般竞争者成本领先者差别化者成本领先战略的缺点??投资巨大（尤其对于实现生产规模经济性而言）??实施余地有限??通常较易模仿

7、??简化消费者丰富多彩的需求??可能导致顾客的疑虑差别化战略的优点??增加顾客的满意度和忠诚度??降低顾客对价格的敏感性??形成坚固的进入壁垒??避免白热化的竞争差别化战略的缺点??以成本的大幅度提升为代价??市场扩张速度慢??竞争对手模仿??消费者偏好转移差别化的价值信号价值信号真实价值感受价值集中化战略的优点??集中使用企业的人、财、物??目标简单，便于操作??容易打造“小型巨人”，形成规模经济性??以精取胜，为大公司配套集中化战略的缺点??顾客需求转移??竞争对手进入创新思维??组织惰性：制度与潜规则。??课堂资料2。平均B

8、成本ACD经验曲线1经验曲线2E时间创新的转换成本障碍战略创新：一个案例??背背佳的崛起。蓝海战略??钱??金与勒妮??莫博涅合著的《蓝海战略》刷新哈佛商学院出版社国际版权记录（不到半年27种语言）。??“红海”（RedOcean）：现存已知市场。