战略规划的陷阱和谬误

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1、战略规划的陷阱和谬误规划如果是万能的，那就毫无价值。亨利·明茨伯格规划者通常指责所谓的“战略规划”存在的问题就是一系列“陷阱”——缺乏高级管理层的支持以及组织氛围与规划不相容。但也许正是规划阻碍了规划者需要的支持，而且规划本身也可能营造了一种与有效战略制定不相容的氛围。因此，真正的问题也许并不在于这些陷阱，而在于一系列更深层的“谬误”，最突出的是以下三方面：预测非连续事件的能力；战略家能够脱离战略制定的主题；战略制定过程能够正规化。本篇文章的主要结论就是：“战略规划”是一种矛盾的说法。假设的规划陷阱

2、多年来，许多公开发表的研究都指出了规划的“陷阱”，最著名的也许就是对几百家大公司进行的Steiner调查。在这项调查中，有两大陷阱表现得比较突出：规划缺乏高级管理层的支持；组织“氛围”与规划不相容。表1列出了Steiner的10个陷阱：可以说有六七条与这两大陷阱有关（第1、2、4、7、10条与第一大陷阱有关，第9条也许也与第一大陷阱有关，第6条与第二大陷阱有关）。表1：“公司规划的陷阱”具体表现1、高级管理层假设能将规划职能委托给某位规划者负责；1、高级管理层过于关注当前事务，所以在长期规划上投入的

3、时间远远不够，而且规划过程也遭到其他管理者和职能部门工作人员的怀疑；2、没有制定出适合为制定长期计划奠定基础的公司目标；3、没有适度参与主要员工的规划过程；4、没有将计划当成衡量管理业绩的标准；5、没有营造一种与规划相容的公司氛围；6、假定公司总体规划与整个管理过程无关；7、公司规划系统被注入了过多的正规性元素，所以缺乏灵活性、宽松度和简单性，而且还抑制了人们创造性的发挥；8、高级管理层不能从部门和事业部的角度来审视自己制定的长期计划；9、高级管理层始终拒绝采用正式的规划机制，他们总是根据直觉做决策

4、，这与正规的做法相抵触。从某种意义上说，这些陷阱都是在指责疏于职守的管理者和机能障碍的组织才有罪，与规划者本身或规划系统无关。用Abell和Hammond的话来说，“导致规划问题的根本原因，一般不是规划过程或分析方法存在什么技术缺陷，而是人员和管理方面的问题。”而且，“人的本性才是导致规划问题的根源。”这似乎意味着，“如果不是这些烂人的话，这些系统都能运作得很好。”但是，除非组织为了规划而愿意将人排除在外，否则要解释规划中存在的问题，我们最好另谋他路。高级管理层支持规划“陷阱”的事一点都不新鲜。战略

5、规划肯定是所有管理技巧中高级管理层最重视的一种。比方说，在20世纪80年代初，当杰克·韦尔奇接管通用电气公司首席执行官一职时，美国最著名的战略规划系统就遭到了破坏。是韦尔奇掌握了Steiner、Abell和Hammond不太了解的某些信息吗？还是通用电气公司的管理层以前过于重视战略规划？与战略规划不相容的氛围可能与整个组织的效益相容吗？比方说，某种氛围可能与重大变革相容但排斥战略规划吗？换而言之，对战略规划有利的氛围必然对有效的战略思考和战略行动有利吗？在对这些差不多的主题进行考察时，我会使用我对规

6、划下的狭义定义。我把规划定义为产生明确结果的正规化程序，以综合决策系统具体表示。换而言之，规划与正规化有关，也就是说，将一个过程分解成明确的步骤。因此，规划与“理性”分析有关。当然，规划一词的用途很广。对某些人来说，跑到山上的疗养院去讨论战略也是一种规划。这种做法理论上没有什么问题，但如果把规划广义地定义为管理的代名词，那“规划”这个词还有什么独立存在的必要？Wildavsky有一篇文章的标题说得很好，“规划如果是万能的，那就毫无价值。”不过，事实上，现在有一个非常严重的问题：规划这个词里隐含着一种

7、正规理性的意思，似乎称为“规划”后，所有事情就会骤然全都各就各位了——议程也确定了，流程也分解了（“我们上午讨论目标，下午讨论优势和劣势”），日程安排也明确了（“周二下午5点之前讨论公司战略，周四中午之前讨论经营战略”）。因此，与其说战略规划代表战略思考，还不如说是代表关于战略的正规化思想——只是将某些战略思想进行合理解释、分解或清楚说明。我们将在这个狭义定义的前提条件下重新考察规划陷阱。承诺的陷阱这个陷阱不只是“管理是否按照规划的要求进行”的问题，还是（1）规划是否按照管理的要求进行；（2）按照规

8、划的要求行事是否就意味着按照战略和战略制定过程的要求行事；（3）规划的本质是否真的推动管理层按照自己的要求行事。我的意见是，上述每个问题的答案都是“否”。我们将实干型管理风格与战略型管理风格进行比较。前者注重员工的工作过程。实干型管理风格是为员工找到一条解决问题的途径，并鼓励员工充满热情地沿着这条路走下去。而后者是先确定目标，然后再逆向规划。这种方法往往没有什么吸引力，因为，客观性往往意味着把人当成物体。如果还有谁怀疑规划风格的话，他可以考虑一下IgorAnsoff所