构建分销渠道的七个深度原则

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1、构建分销渠道的七个深度原则深度分销模式的本质是谋求基于企业价值链系统协同效率之上的竞争优势，强调企业在各区域市场与核心经销商、分销商、优秀终端、用户及其他物流、服务等相关者构建价值链，企业利用自身的综合能力逐步确立渠道领导权，承担链的构建、协调、领导和服务等管理职能。这要求企业一方面必须整合自身内部价值链中研发、生产、服务等各环节资源，实现前、后台协同响应竞争需要的一体化运作，构建整合营销态势，不断巩固和加强主导地位;另一方面要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效地协同运作，在竞争的关键环节获得优势，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。　　企业要做好渠道的管理工作，必须在渠

2、道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和集中开发、滚动发展原则以及动态平衡原则。　　第一、有效性原则　　一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势并合理规划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配，从结构上保证所构建的链的有效性，实现对区域市场的有效覆盖。较公司所属调味品行业属性及特点而言，对渠道的控制及终端用户细分市场的覆盖，必须嫁接或进入流通批发渠道及县及乡镇市场等细分的流通渠道，服务于大批量的餐饮终端用户及

3、居民消费客户;对一般餐饮用户而言，必须利用批发市场、农贸6等以零售为主、批零兼营的分销渠道;而对家庭用户中的高端客户，则越来越多地需要利用综合连锁超市等大型零售渠道来为他们提供服务以获取高利润。可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。　　另一方面，强调整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，使企业的链具有强大的分销力，对目标区域市场产生关键性影响，对竞争对手产生冲击力。　　第二、整体效率最大化原则　　要充分考虑渠道中商流、信息流、物流、资金流的顺畅性和运营维护成本，在规划区域市场渠道结构

4、时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外，还应考虑到区域商流的习惯性，合理设计渠道层次关系，减少不合理、不能实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。如改变以往由中心城市覆盖地级，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路，在区域传统商业集散地设立地级核心代理商，利用业已存在的商流联系，直接覆盖县、乡镇等三四级市场;在集中的专业市场内由特约经销商设立库存，覆盖多个一般分销商(无须增加库存)，既实现了物流集中和库存集约，又在很大程度上保证了渠道占有，使渠道的整体效率最大化。这样同时减少了渠道冲突，利于稳定区域市场秩序，有效降低维护费用。　　第三、增值性原则6以顾客价值最大

5、化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个价值链的服务增值能力和差异化能力。企业通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户满意度和忠诚度，从根本上摆脱产品同质化引起的过度、无序竞争的销售困境;同时通过增值服务使链价值创造能力大大改善，提高各环节利益，从而增加链的稳定性和协同性。如公司河南市场在挖掘原有经销商服务功能的同时，进行渠道创新，发展县级市场多分销商操作，在分销商中设立核心分销商，企业将市场促销调整为服务，加大服务资源投入，充分利用渠道的服务功能为终端用户提供快捷优质的零售服务，从而提升了市场份额和用户忠诚度。第四、分工协同原则　　企

6、业除了通过渠道分工使不同类型的渠道覆盖相应的细分市场外，更要强调链各环节间的优势互补和资源共享，以有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等优势，承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能;核心经销商利用网络、地缘、资金、配送系统等优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能;各零售终端利用地理位置、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。　　第五、针对性竞争原则6　　深度的基础是以竞争为核心的战略市场，其渠道策略是竞争导向的，根据企业在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，

7、以链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。如在区域市场中，根据具体竞争格局和趋势，一般确定直接竞争或构成主要障碍的竞争对手为打击目标(综合实力相对较弱的情况下，则选择第二、三位的竞争对手为首攻对象)，在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手，逐步扩大市场份额，提升渠道质量和管理水平，在条件成熟时发起对主导品牌的冲击，夺取区域市场第一的竞争位势。　　第六、集中开发、滚