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1、一汽大众大连区域营销策略4一汽大众大连区域市场营销状况分析4.1大连区域销售状况2002年、2003年汽车市场井喷的大好形势下,各品牌车的销量都有所增加,一汽大众的捷达、宝来和高尔夫销量也是增幅很大,弥补了车型增多带来份额的下滑。2004年下半年开始汽车市场遇到了前所未有的困难,然而一汽大众的系列产品在大连区域的销量随着市场的扩大仍然有所增长,大连区域最近五年的销售状况总销量是在逐年增加,见表4.1、图4.1:表4.1一汽大众大连区域近年销量但是销量的增长并不能掩盖营销管理上的问题,2005年上半年的市场份额仅为16%
2、,较上一年的25%下降了9个百分点,可以看出一汽大众产品的优势己经很小,竞争对手正在蚕食着我们己有的市场份额。4.2产品目标市场及定位目标市场是在众多细分市场中选择出,准备为其提供产品和服务来满足其需要和欲望的细分市场。一汽大众产品延续了德国大众的品质,为大众所设计,为大众所生产,是全心全意为广大群众所量身打造的代步工具。将有着较高收入、乐于接受新事物、对生活充满热爱并向往美好未来的那部分群体作为我们产品的目标市场。在锁定了目标市场之后,为了区别于竞争对手一汽大众将旗下所有产品进行了定位。一汽大众的产品定位就是要在顾客
3、头脑中建立自身产品形象和企业形象,要使顾客在提及汽车时就能优先想到一汽大众产品。根据不同产品的特性进行定位:将捷达定位在理性的选择,皮实、可靠是对理性的最好解释,也是捷达良好口碑的精髓所在;宝来定位在驾驶者之车,以驾驶着为中心打造的高性能轿跑车,提供卓越品质与可靠的安全保障,带来充分驾驶的享受;高尔夫定位在世界经典之车,高尔夫充满人文气息,是现代高品质生活的象征,外观大气、耐看,内在品质上乘,是一部值得信赖的品质之车;开迪定位在引领全能的高顶多功能轿车,引领全能意味着开迪拥有与国际同步的尖端科技,代表着多功能轿车的最高
4、水平,能够带给消费者非凡的人性化驾乘体验。4.3大连区域营销管理现状目前一汽大众对经销商的管理方法有三种:(1)合同管理公司总部在经销商签订合同时,已经就管理、销售、售后服务、配件供应、信息反馈等方面明确了双方的权利和义务。其要点是:A、大众产品的零售业务由经销商构成的单一销售网络而实现,在一个市场责任区只建立一个经销商。B、经销商必须达到中等规模,每年的新车销量必须达到500辆,所在区域内一汽大众的汽车必须具有一定数量的保有量,与其它一汽大众的经销商必须保持一定的地理距离。C、经销商的责任是销售一汽大众的新车,购买和
5、销售旧车,提供售后服务,销售原装配件、附件、工具和设备等。D、一汽大众对经销商强制执行统一的报告制度,以便于系统内信息的交流。E、每个销售商都必须有一个展厅,整个展厅面积都不能小于300平方米。F、经销商必须统一使用“大众”标志,必须放在醒目之处。H、经销商必须使用统一的数据传递系统等。(2)价格控制公司对经销商给与不固定的价格,不同的经销商根据不同实力和合作意向给与不同的返利,年终再根据经销商的年度业绩给予不同的年终奖励。(3)采取激励机制公司销售部对其经销商在培训、业务指导、提供信息等服务基础上,并通过物质和精神激
6、励等手段鼓励经销商多卖车、卖好车。根据对经销商季度及年度的销售业绩、展厅形象、顾客满意度的综合考评,给与不同的奖励。在市场营销方面,一汽大众联合经销商与主流媒体长期合作进行产品及品牌宣传,参加政府组织的有影响力的区域车展来展示新产品,扩大影响力。对于促销形式新颖、效果显著并且完成计划销售任务的经销商给与奖励,对于没有促销活动及其它市场开拓方式的经销商取消相应资金返利的支持。对经销商的促销活动的管理有着详细的申报、审核、监控和报销制度,具体流程见流程图4.4。4.4大连区域营销管理存在的问题(1)成本过高导致价格不够灵活
7、欧元汇率的提高和钢材价格的增长,加上德国大众在中国市场上政策的失误使得在中国的两家合资企业的成本居高不下,使价格缺乏竞争力,规模优势未能转化为成本优势,这一点一汽大众已经吃到了苦头。目前一汽大众主要靠奥迪和捷达赚钱,上海大众主要靠帕萨特和桑塔纳赚钱,两家企业其他的众多车型利润非常薄,许多甚至快到“赔本赚吃喝”的地步了。市场经济中价格的涨落反映了供需关系的变化,在竞争激烈、日趋变化的汽车销售市场中价格更是决定销售状况的重要因素。大连区域的价格受到一汽大众公司和德国大众中国本部的控制,难以针对市场变化有快速的反应,给竞争对
8、手创造了可乘之机,使得自己失去了固有的份额。(2)市场反应速度慢、促销手段单一汽车品牌日益增多,在品牌意识不很强的国内汽车市场中,产品的差异化宣传尤为重要,与竞争车型的宣传相比,我们在促销上手段单一,缺乏针对性、连续性和系统性。经销商已经习惯于拉销(pul1sale),忽略了推销(pushSale)的作用,导致销售队伍主动出击的效
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