三现主义培训教材

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1、三现主义所谓「三现主义」是指「亲自到现场（现地）」、「亲自接触实物（现物）」、「亲自了解现实情况」而言。    某一公司有「干部应一天洗两次手」这样的指导思想，其意思是：「干部不应只坐守办公桌，要一天前去现场两次」。由于在现场触及实物会弄脏手，因此「需要洗手」。听说还有将「洗手」做为公司信条的公司。对公司而言，由于现场是实现价值的场所，非常重要，因此有「高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹」的说法。这是教我们透过现场看公司的一句格言。有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作：    〇  喜欢接触现场的人 

2、   〇  每天深入了解现场的人    〇  理解深入现场的好处的人举出脱离现场工作害处例子    〇某一冲压工厂出现了「要拆下模具修理」的严重的问题，可在修理前生产的制品却未加任何处置出去。且看下面这家冲压工厂如何处理的:(1)根据工程异常报告下达了停止出荷的指示，「联络传来传去」工场长也签了字，异常制品在「制造与品管的纠缠不清」之中这批制品却已通过日常检查合格出荷出去了。    (2)生产传票由生管担当者打上「超特急」，工程不良率是通常的四倍，而且出荷检查也不「不合格」，在没有追究原因之时却由个别担当者以「再选别处理出荷

3、出去了。以上这些都表现出对工作不认真的态度、组织运用不足、无视制品的工作方法。对此做出以下警告：  1.上司、责任者当场能够解决问题    以上三个例子都是担当者任意行事，责任者不在、责任者自身未能及时把握现场、现物、现实并加以恰当的指挥而造成的，有着不可推卸的责任。2.干部应重视现场、现物、现实        以干部与生产线的关系为着眼点重视品管与制造、品管与品质保证（出检）。品管工作往往在资料、表格的徘徊中异常制品已流去，原因是下达了指示但并未对传票等及时加以处理造成的。出荷的责任不仅在于品管、生产线也要保证质量，维护公

4、司的信誉。下达允许出荷的最后一个部门也应是权威部门。制造也如此。原有的组织论中干部是参谋，指挥权在生产线（现场）。3.现场应担负起对客户的责任  来自客户的不满、制品的处置、乱子应当是除生产制造、品质保证之外附加到品管部门的一项工作。来自客户方面的、反复出现的问题将作为公司工作的重点。品管部门对现场的问题不了解、逼开根本性原因的追究只在本部门影响范围内对客户履行约定，其结果无视了公司的存在。  制造、品管部门对客户情况想了解多少、是否付诸于行动则是重点。PDCA  循环      品质改善是根据PDCA循环有计划、有组织、有

5、持续性的改善活动。    有组织的管理改善是由计划（plan）、实施（do）、确认（check）、措施（act）要素组成。首先制定活动计划，按照计划进行实施并确认其结果。在结果未达预定效果则需修改计划或重新制定、按计划再度实施、确认、措施、反复其过程。所以管理（改善）简单来说是plan,do,  check,  act的反复。这就是PDCA循环。如此这般确实进行是确保品质的关键所在。  计划（PLAN）    循环是最重要的是计划，其他要素是迎合计划而定的，若计划不恰当相应的措施也将随之不恰当。计划恰当相应处置，活动将取得较

6、好的效果。制定计划的顺序    以缩短「应有状态」和「现状」之间差异的活动为基本。充分意识到这些的基础上再制定计划。探讨可能的改善法现状分析与问题意识 决定实施计划     ↑设定目标                   确认应考虑的制约条件          ↓ ↑       设定确认及评价方法计划的展开有计划地进行活动时，组织中的长制定改善计划并开展以下内容  1.明确改善所必须的活动要素。  2.将其要素与组织结构相符加以分数。  3.分散之后分排给组织内的各部门。  4.各部门决定评价其速成度的方法。各部门间的工作

7、及评价方法经由组织长协议决定。计划的展开按每一组织层次进行，以详细计划分的文件定下担当者、材料、日程。注意计划立案的准确性  1.要明确人、物、材料、实施时间等制约条件  2.制定计划、确认实施情况及评价方法  3.注意情报的收集、整理、计划立案准确并加以充分利用  4.区分想做和要做  5.考虑目标与材料的平衡，开玩笑似的好高  远是有害的  6.注意计划的准确性，要贯策到组织的各各层次，充分渗透并留意情报传达  7.一般讲材料是有限的，人的资源虽不如此，但也要提高素质水平，经常注意其能力的开发    实施（DO）完全实施

8、必须做到以下事项  1.实施部门要充分认识其工作的必要性  2.向实施部门完全传达计划内容  3.真对实施内容事项进行教育、训练  4.在必要时候投入必要资源  确认（CHECK）确认实施结果对比进行评价时，注意对以下二点加以区分    （1）是否按计划实施    （2）计划正确与否目标未