塞纳河畔酒店员工流失问题

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1、塞纳河畔酒店员工流失问题第三章S酒店员工流失及因素分析3．1塞纳河畔酒店简介3．1．1公司环境背景塞纳河畔酒店是合肥一家成立于1995年的连锁性餐饮公司，从最初在马鞍上与人合作的单一酒店经营挖到第一桶金，逐渐发展到连锁性经营餐饮、客房和娱乐KTV等综合性服务餐饮集团，并随着企业的多元化发展，逐渐向文化艺术、旅游开发等方向进军。塞纳河畔自创建以来，凭借准确独特的市场定位、务实超群的经营理念、勇于开拓的创新思路，在酒店业异军突起，从而铸就成“塞纳河畔”这个卓越的专业酒店品牌，创新与发展是企业永恒的主题，通过点点滴滴的新创造、

2、新观念、新思路带入到经营管理中去，使企业永远都充满着活力。管理规范是企业生存的命脉，酒店各级人员参照IS09002质量体系进行科学化、制度化、规范化的严格操作，塑造了专业酒店经营的成功典范。曾先后获得“安徽省民营企业百强企业”、“突出贡献企业”、“卫生先进单位”、“中华餐饮业名店”、“全国绿色餐饮企业”、“中国烹饪协会团体会员”、“安徽省十大最具影响力餐饮品牌”等光荣称号，1999年即被国家有关部门确定为涉外旅游餐馆，在多届全国性酒店行业的烹饪、服务大赛中争得了较高荣誉。近年来，公司在经营上不断跨越，发展餐饮、休闲、旅游

3、、度假、房地产等多元化产业经营，利用自身累积的管理经验来拓展相关产业，从而实现新的增长点。但是，随着酒店周围的星级酒店的不断兴起，酒店外部环境的竞争越来越激励，无论是周边酒店的硬件设施，还是外部酒店的待遇，以及晋升发展路径和方式，都对塞纳河畔酒店的员工稳定性造成了很大的冲击。虽然，酒店在安徽具有了塞纳河畔欧洲风情式的品牌特色，但是塞纳河畔的硬件设施不断老化、陈旧，管理体制不能及时更新，公司核心员工的发展通路受阻，福利待遇不能及时提升，尤其基层员工的待遇仍然停留在初创时期的水平。这一系列外部环境问题都将给塞纳河畔的稳定发展

4、带来了影响。3．1．2公司内部架构公司现拥有合肥、宁国、泾县等地两个综合性酒店(位于蜀山区和宁囤市)、一个度假村、一个娱乐KTV等六个经营单位和一个旅游开发景区。该公司总部现设在塞纳河畔酒店，内部主要机构设有总经办、人力资源部、财务部、营销部、采购部、工程部及保安部七个职能部门，其组织结构如下：在这七个职能部门中，除去人力资源部、营销部的经理是通过市场招聘外，其余部门的经理均是总经理的家族成员，其中，财务总监为总经理妻子，财务经理为总监侄婿，采购部经理为总经理弟媳妇，工程部及保安部经理为总经理哥哥；其公司下设分店中有四个

5、分店的副总经理为总经理的家族成员。由于公司属个人独资，因此公司的决策机制为总经理独立决策机制。即公司任何重大问题均由总经理与财务总监协商后独自做出决策。3．2人力资源管理分析从塞纳河畔酒店的背景情况而言，是一家典型的家族服务性企业，员工普遍比较年轻，对工作有热情，但管理人员缺乏管理经验，并且无决策权。公司各项管理流程初步建立但不完善。特别是人力资源管理仍处于传统的事务性的人事行政管理，没有真正起到战略性作用，制度散乱缺乏系统性。在此，笔者主要以实习的公司总部…～明珠花园度假村，即总部所在地为对象进行调查分析。3．2．1人

6、力资源统计据公司人力资源部统计，截止2008年年底，度假村营业及职能部门共有员工157人，其中职能部门共31人，营业部门共126人。作内容包含：人员招聘选拔、培训与开发、薪酬核算、绩效评估、行政事务管理及接待等各个方面。公司已经建立了人力资源管理体系，如组织结构图、招聘体系、培训体系、绩效评估体系及薪资福利体系。但是，由于各体系建立的不健全、不完善，且公司严重缺乏宏观战略规划，人力资源招聘体系不能明确岗位需求及任职条件，培训仅限于短期技能培训，更无从谈起绩效科学、公正地评估，亦即人力资源各功能模块之间不能整合，缺乏连贯性

7、，不能有效的发挥人力资源管理体系的职能和效用。以下针对招聘选拔机制、培训开发、绩效评估及薪资与福利等四个方面来阐述S公司的人力资源管理体系存在现状。(1)人力资源规划目前，公司没有建立人力资源战略规划。各部门的人员需求没有形成短期或中期预测机制，人力资源部门不能根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求一直达不到平衡，更谈不上实现对员工进行职业开发计划和人力资源的合理配置，来有效激励员工。(2)招聘、选拔机制招聘程序已

8、经形成一定的文字制度管理，但在实际实施过程中招聘管理仍处于无序状态。但是，由于缺乏科学的人力资源战略规划，招聘计划只是将各部门的空缺人数进行简单的累计。对岗位编制的设置不能充分体现公司发展战略观，确定未来几年内的人员需求，对公司的用人需求缺乏分析，不能定义出待招岗位的关键能力要素；缺乏针对招聘目标人群的评估与吸引计划