职位评估方法及程序培训

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1、职位评估方法及程序职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体系职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策

2、的依据外部比较建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据职位评估是……衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位职位评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作

3、内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过

4、研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法建议采用国际职位评估体系评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数职位级别6106359062485584705744556410553805433052并以此确定职位价值汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960作为一个公平的工资等级的

5、基础90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960建立基于职位等级的薪酬结构职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。4404142434445职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的成本较高

6、中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录本次职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训选定典型职位职位说明书清理选定典型职位按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位对评估结果进行调整高层确认评估结果结果确认凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训成立职位评

7、估委员会参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配按照三个基本原则选择典型职位够用适用好用典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的15—30%任职者与职位要求基本一致所选职位具有横向可比性根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例职位数量典型职位数量高管层高级经理经理/专家主管/专员领班/

8、组长操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色贡献性质组织规模应用宽度国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估总计