管理视野与培训资源

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1、管理视野与培训资源(2)1〖管理新情报〗1飞利浦：掌握企业转型的节奏2弱势企业以小博大的“柔道”策略3蓝月亮：成就品类冠军的密码5适时学会为企业团队叫“暂停”6三星：长短线搜索营销7中小企业另辟蹊径的营销奇招8企业该如何做好专利这门生意？9优化移动营销的五条路径10销售人员永远不应该对客户说的八件事12〖管理思想研究〗12把中国营销给全球17〖管理书摘〗17复制你的差异化24〖策略分析〗24如何管好公司里的年轻人？30〖企业家谈管理〗30柳传志：做个明白人38〖客户问题反馈〗39〖管理视野与培训资源总第750期内容调查表〗〖管理新情报〗飞利浦：掌握企业转型的节奏目前，国内许多企业

2、都面临转型与成长的问题。但企业转型犹如开车转弯，快慢节奏的拿捏非常重要。快速转型，企业会担心组织内部抗拒，甚至牺牲短期内的成长；但若是慢慢转型，恐怕效果不明显，甚至会拖垮公司。那么，企业转型该如何把握节奏呢？飞利浦的成功转型，为欲求转型成长的企业提供了可参考的经验。首先，确立企业转型的战略，重组事业组合，止血要快转型要慢。飞利浦在切割企业的赔钱项目时，从1996年开始五年内切掉近97个赔钱的项目，不到一个月就一个。而策略转型则是在前任CEO柯慈雷的时期才开始，将飞利浦从高度垂直的事业结构转型为水平结构，同时将核心竞争力聚焦到医疗、消费电子与照明事业三个领域。另外，从细节处入手。第

3、一步，处理部门的异动，减少企业基层抗拒变革的阻力。从员工的角度出发，解决员工最担心的两个问题；1、确保工作岗位；2、确保福利待遇。飞利浦在切割赔钱事业的同时，与并购方谈的首要条件就是要求对方完全承接原事业部的员工和福利。第二步，转移旧事业体，不要一刀切掉而要逐年递减。飞利浦对于需要切割的事业体，不是选择百分之百全部卖掉，而是持有部分的股份，随后逐年递减。例如，将显示器移出去给冠捷的时候，双方协议五年之内飞利浦仍然保持1/3的股份，五年之后，飞利浦有权决定是否继续持有。这样做的好处是，一则买主不用一下吃进那么大的股份；其次，就员工而言，心理上也不会觉得企业把他们抛弃了。第三步，发展

4、新的竞争力，整合不同领域的人才。2000年之后，飞利浦在策略上提升了品牌管理在组织中的位阶，设立了品牌资产委员会，并在随后确定了企业今后新竞争力的发展方向。在2006年之后，飞利浦策略性的并购了超过40家的企业。例如，过去飞利浦做传统照明，并不理解LED，所以当它做出决定在照明事业构建新的竞争力时，它开始并购了一连串的公司，光在照明领域就花费了50亿欧元的费用购买相关的能力。然而，在一系列的并购之后最具挑战的还是组织兼容性的问题。飞利浦采用的办法是，将各部门水平整合，同时将利益相关的部门捆绑在一起，设立相同的绩效目标。例如，以业务部门为主导，将生产部门与销售的工作目标捆绑在一起，

5、设定产品的利润率为35%。而为了达成目标，市场部门与生产部门就不得不进行相互的对焦，自行进行组织兼容。管理启示：企业转型成长的过程，不仅要汰弱择强，更要驱动变革更新竞争力，期间涉及策略布局、组织结构调整、运营流程、员工行为与企业文化等等多层次的转变。而转型期间所采取的步骤先后与节奏快慢，决定着企业转型的成败。飞利浦的经验告诉我们，组织若需救急，动作要快，但有效的策略与组织转型要慢，包括明确事业切割的策略价值，事业出售的人本思维，以绩效目标引导新领域人才与新型组织结构的融合等等，都是企业转型管理的成败关键。返回目录弱势企业以小博大的“柔道”策略强攻硬拼，弱势企业难以挑战强势对手；柔

6、道战略则可以化解掉强大对手的优势，通过快速运动造成对手无的放矢、推拉牵制诱使对手失去平衡、借力打力导致对手进退维谷，是为移动原则、平衡原则和杠杆借力原则。eBay、淘宝、蒙牛……这些曾经在巨人影子下生存的公司，是如何成为柔道高手的？企业可以运用柔道的三大原则获得市场胜利：移动原则、平衡原则和杠杆借力原则。第一移动原则：快速运动造成对手无的放矢。移动原则是指避免呆立不动，成为对手活靶子——应该不断运动，在运动中创造机会，在运动中打击对手。在军事上，毛泽东的运动战完全符合这一原则。在商场上，分众传媒逐渐学习了移动原则。江南春刚开始推广楼宇液晶广告屏，就成了虞锋的聚众传媒的“靶子”，被

7、聚众效法和攻击，双方各以京沪为据点，你来我往，进行了惨烈的攻防战。后来分众率先在美国上市，依靠聚众的战略投资者大摩等说服虞锋放弃上市，与分众合并。经此一役，分众认识到不变的风险、硬拼的代价，开始发挥资本的力量，陡然加快整合传媒行业的速度。除了稍前的框架媒介，又收购了卖场电视广告商玺诚传媒、网络广告服务商好耶，后又买下科思世通、创世奇迹、嘉华恒讯等数家二三线互联网广告公司，最近甚至和日本最大的广告公司日本电通搞了家合资公司。凡此种种，如幻影移动，令潜在对手眼花缭乱，更不要说跟上他的