绩效体系设计与管理实务

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1、绩效体系设计与管理实务第1章直线部门与人力资源部门的分工绩效管理任务直线部门人力资源部门绩效体系的开发设计√监督系统执行√收集反馈信息并改进√目标与标准设定√绩效记录与辅导√绩效反馈与面谈√结果利用与挂钩薪酬√√“√”系指由该部门负责表1-1一份标准不清的绩效评估表指标项目优秀良好中等差工作质量工作效率创造性组织能力第3章案例某上市公司的目标管理方案本部主要经营指标指标类别目标项目单位冰点目标责任领导责任部门销售指标销售收入万元营销部销售量吨营销部财务指标销售利润万元营销部净利润万元财务部生产成本元/吨生产部应收账款万元营销部呆账清收%营销部、财务部税负率%

2、财务部应付账款%采购部营业外收入万元证券投资部生产指标生产量其中：吨生产部质量指标生产合格率%生产部、质量部产品入库合格率%生产部、质量部产品出厂合格率%生产部、质量部顾客投诉处理率%生产部、质量部采购件入库合格率%采购部、质量部出品率%生产部、质量部安全指标重大事故起生产部轻微事故起生产部保密指标重大泄密事件起公司各部门轻度泄密事件起法律诉讼胜诉执行成功率%审计监察部××子公司主要经营指标指标类别目标项目单位冰点目标责任领导责任部门销售指标销售收入万元销售量吨销售回款万元财务指标净利润万元生产成本元/吨应收账款余额万元呆账清收率%应付账款%税负率%生产指标

3、生产量吨质量指标生产合格率%产品入库合格率%采购件入库合格率%产品出厂合格率%顾客投诉处理率%出品率%安全指标重大事故起轻微事故起保密指标泄密事件起××分公司主要经营指标：指标类别目标项目单位冰点目标责任领导责任部门财务指标生产成本元/吨生产指标产量吨质量指标生产合格率%入库合格率%生产件出厂合格率%出品率%安全指标重大事故起轻微事故起保密指标泄密事件起表3-1不同类别的绩效指标指标类别绩效指标举例应用可量化的、结果性的财务类指标销售收入、利润、回款、应收账款、费用、成本、生产量、单位能耗等中高级管理岗位及部门绩效可量化的、结果性的非财务类指标新客户量、市场

4、占有率、产品合格率、员工离职率、客户满意度、员工满意度、责任安全事故、服务投诉率等中高级管理岗位及部门绩效非财务类、不可量化的行为性指标工作态度、责任性、及时性、准确性、服从性、团队协作性、职业素养、任务响应等基层员工岗位表3-2一份针对员工“主动性”行为的描述性标准等级评分标准绩效指标的评价判断标准A41～50自主自发、有预见性地开展工作B31～40知道有任务或问题时能马上行动C21～30需要请求、安排才会提供帮助D11～20除非涉及自身利益否则不予协助E0～11无论如何都不愿做职责以外的工作表3-3一份有关绩效工资变动和任职影响的绩效结果应用设计绩效等级

5、ABCDE绩效工资浮动×120%×110%×100%×90%×80%任职惩处中层管理人员4次后解职3次后解职普通员工4次后下岗3次后下岗表3-4一份有关年度绩效结果对应薪酬和任职的应用设计：绩效等级ABCDE次年薪酬档级奖惩上浮工资两档上浮工资一档维持下浮工资一档任职惩处中层管理人员解职普通员工下岗案例某汽车制造企业绩效管理方案绩效管理实施流程绩效目标确认自上而下逐层分解公司战略、经营目标，经考核人与被考核人充分沟通后制订部门/个人绩效考核指标并确定《绩效考核计划表》。绩效辅导持续进行绩效沟通和数据的收集与记录绩效考核根据绩效考核计划表在考核期末进行绩效考核

6、绩效考核结果反馈与面谈通过考核者与被考核者之间的反馈与面谈，考核者应指出对被考核者本考核期工作绩效的看法，并指出被考核者有待改进的方面，让被考核者认识到自己的成绩与不足，确定上一考核期结果，然后共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效考核申诉被考核者对评估结果经与考核者沟通后存在争议的，可向绩效管理工作领导小组书面提请复议。考核周期、方式与关系被考核者考核周期考核方式考核者总经理半年述职＋考核表董事会副总经理季度总经理其他员工月度考核表直接主管绩效等级绩效等级ABCDE绩效分数MM≥9595＞M≥8585＞M≥7070＞M≥60M＜60参考比例5%2

7、5%50%15%5%绩效特征出色优秀标准需改进不良绩效等级结果对应薪酬和任职的运用绩效等级ABCDE绩效工资浮动×120%×110%×100%×90%×80%任职惩处中层管理人员4次后解职3次后解职普通员工4次后下岗3次后下岗注：高管人员处理由董事会决定绩效考核流程开始各部门于考核期开始前5日内，将《绩效考核计划表》（见附表1、2）一式两份发至相应考核者考核者与被考核者双方就绩效考核目标进行充分沟通后，签字确认，《计划表》各自留存考核者在被考核者实施过程中不断进行绩效辅导与数据、信息的收集工作被考核者实施考核目标工作各部门于考核期末，将《绩效考核表》（见附表

8、3、4）一份发至相应考核者被考核者考核期止后2日内，