《绩效与薪酬实务》案例分析及答案.doc

《《绩效与薪酬实务》案例分析及答案.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、—————————————————————精品文档————————————————————《绩效与薪酬实务》案例分析及答案案例及答案：　我国某城市商业银行绩效管理　　F城市商业银行位于华中某城市，成立于1997年。目前下设有六家支行和十九个网点，总部设有办公室、党群人事部、科技发展部、市场营销部、计划财务部、稽核监控办公室和26—————————————————————精品文档—————————————————————————————————————————精品文档————————————————————《绩效与薪酬实务》案例分析及答案案例及答

2、案：　我国某城市商业银行绩效管理　　F城市商业银行位于华中某城市，成立于1997年。目前下设有六家支行和十九个网点，总部设有办公室、党群人事部、科技发展部、市场营销部、计划财务部、稽核监控办公室和26—————————————————————精品文档—————————————————————————————————————————精品文档————————————————————资产保全部等七个部门，职工人数260多人。F城市商业银行(以下简称F行)成立后，肩负着支持当地经济、促进社会发展的重任，同时面临着当地四大国有商业银行和众多股份制商业银行

3、分支机构激烈竞争的严峻形势。作为新兴的地方性股份制商业银行，其前身是城市信用社，虽然机制比较灵活、服务态度较好，但由于总体规模较小、资产质量欠佳、员工素质参差不齐、管理手段落后等不足，竞争能力亟待提高。随着竞争的加剧，F行的领导逐渐认识到人力资源对于企业发展的重要性。为了迅速扩大企业规模，提高经营业绩，F行决定首先从加强绩效管理入手，F行制定了一整套绩效考核和激励措施。党群人事部根据本行不同部门和岗位的职责与特点，分别对中高层管理人员、一线业务人员和职能管理部门制定了相应的考核指标和考核管理办法。同时在年终专门由高层领导和中层干部组成绩效考核领

4、导小组领导开展绩效考核工作，各部门负责人牵头组织本部门绩效考核，相关部门相互协作。全行上下投入了大量时间和精力进行平时和年终绩效考核工作，但是实施结果却并不尽如人意：高层管理者觉得最终考核结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员(尤其是职能部门)觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪。又到年末了，党群人事部负责人老李又开始着手组织年度绩效考核工作，对员工最近一年的业绩进行总结和评价。但是一想到去年考核的结果和效果，老李不禁

5、忧心忡忡。这一切到底是怎么回事呢？今年会不会又是这样呢？（北大纵横：案例-我国某城市商业银行绩效管理）请回答：1、造成老李忧心忡忡的问题出在哪里？26—————————————————————精品文档—————————————————————————————————————————精品文档————————————————————2、结合本书内容回答如何解决这些问题？分析：问题：　　1、理念存在差距各个层面员工考核周期、考核指标和考核维度的确定跟全行的发展方向和目标结合不够紧密，没有更多地从提高银行的竞争能力和银行业的关键成功因素方面下工夫度下工

6、夫，因而无法让绩效考核工作真正对银行的业绩和竞争力提升起到应有的作用。　　2、考评程序体系不完整　　目前F行在考核指标的选取上仍然缺乏科学性、系统性和完整性，部门的指标和全行的整体业绩指标之间、岗位的指标和部门的整体业绩指标之间没有形成明确、量化的分解关系，更多的还是参考本部门历史的数据，同时部门指标横向之间缺乏有机的联系。　　3、培训非常有限　　由于F行推行绩效考核的时间并不长，并没有形成成熟的模式和方法，降低了考核工作的效率，也增加了推行绩效管理的难度。　4、制度未能结合自身特点制定，不符合客观性原则由于缺乏足够的经验积累，F行目前的考核制

7、度和管理办法主要还是借鉴其它同类企业的经验，根据本行的需要进行了有限的修改后就直接推行了，推行过程中出现了很多的问题。　　26—————————————————————精品文档—————————————————————————————————————————精品文档————————————————————　　5、沟通不足　　由于银行业谨慎的特点和F行高度服从的企业文化，沟通在整个绩效管理的过程中被弱化和忽视了。和员工面谈沟通的时间很少，很多绩效面谈都是在走形式，未能达到预期的效果。　建议的措施：　　借鉴成功企业的实践经验，做好绩效管理包括以下几

8、个步骤　　1、制定绩效计划。企业内部，上下级层层之间就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，确定绩效目标和衡量标准，作为整个绩效管理循环的依