宗庆后如何跑市场

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1、宗庆后如何跑市场娃哈哈老总宗庆后跑市场，几乎成了营销界的佳话。宗庆后是个大忙人，上百亿资产的企业里他事必躬亲，要管的事情实在太多了，常有忙不过来的时候，但有一件事他是长期坚持的，那就是亲自跑市场，十几年如一日——一年中他有200多天在市场一线跑。娃哈哈能以超常的速度发展成为中国食品饮料行业的龙头企业，在世界饮料界也占有一席之地，他总结成功时说是在市场上跑出来的，他对市场的准确把握和良好感觉无不来源于跑市场。他认为企业发展最重要的两个环节就是市场营销和产品研发，只有牢牢抓住市场这个龙头，重视产品研发，才能保证企业快速发展。  

2、宗庆后经常对媒体说他是靠感觉做市场的，他一般不相信所谓的规范市场调研，对于有些公司花很多钱请国际、国内知名的营销管理咨询公司做市场调研，动辄就是厚厚一大本的做法很不以为然，他觉得没有多少实际价值，他说市场的情况他下去转一圈回来就有感觉了。其实是他在市场上跑的过程中，能获取很多第一手的市场信息，比如新产品口感好不好，包装好不好，广告效果怎么样，竞争对手在做什么活动，经销商对公司政策的意见等多方面有效信息，他再通过对这些信息进行整理和分析，从而进行市场决策。20世纪80年代末，在中国碳酸饮料市场出现了“水淹七军”（8家主要碳酸饮

3、料企业除健力宝之外，其余7家都被“两乐”兼并，几乎是全军覆没）事件。一直到1998年以前，再也没有人敢去尝试生产中国人的可乐，虽然也有不少企业依然做着“复兴民族可乐”之梦，但对前景顾虑重重，其中最有名的就是乐百氏花重金请麦肯锡做了一个大规模的市场调查，得出的结论就是“两乐太强大，生产民族可乐已没有空间和可能”。在这种背景下，宗庆后经常跑市场，潜心研究两乐在分销渠道上的空白点、中国消费者的需求特点。多次的市场调研之后，他总是难以下定决心，还是一位重点经销商（领先客户）的建议让宗庆后下了最后的决心，并找到了正确的市场切入策略：“

4、农村包围城市”、“中国人自己的可乐”。结果，1998年6月，非常可乐一炮打红，而且一路高歌猛进，直到现在和两乐分庭抗争，三分天下。  在娃哈哈里，每个销售人员每隔3天就会读到一篇《销售报道》，这份通报就是宗庆后亲自写出来的。在通报里，不仅有全国各个市场的销售状况评比和分析，还有对于各个时期市场形式的分析和判断；不仅有娃哈哈各系列产品的销售思路、方法、政策，还有公关广告活动、促销活动、品牌建设等多方面的内容，可以说是一个娃哈哈营销教案式全书，娃哈哈营销“羊皮卷”。这么密集、系列的销售指导文件，即使说宗庆后是个营销感觉派，但如果

5、他没有用大量的时间跑市场，仅凭“闭门造车”的主观想象是决然写不出来的。  宗庆后跑市场的过程是他理性和直觉相结合的过程。他对一个销售政策还没有眉目的时候，就会到市场上去找感觉，等到他销售政策制定出来后，他又会到市场上去验证，看看又什么需要调整、补充的。勤跑市场使他的思路越来越清晰，结论越来越准确。宗庆后良好的市场直觉，跟着市场的感觉走，正是他长期坚持跑市场磨炼出来的，娃哈哈的成功与宗庆后长期坚持亲自跑市场是分不开的。娃哈哈"捍卫民族品牌"健力宝发信驰援一则“娃哈哈遭遇达能低价强行并购”的消息，使娃哈哈与法国达能的恩怨在沉寂多

6、年后再次浮出水面。对此，娃哈哈集团有关部门负责人昨天在接受上海东方早报记者采访时，表达了该公司在民族品牌保护上的坚定立场。不过，对于“强行并购”的细节，这位负责人并未给予确认。  接近达能公司的消息人士昨天向上海东方早报记者透露，今天，娃哈哈与达能将在杭州召开合资公司董事会会议，“相信该收购行动会被摆上桌面进行商议和谈判”。  娃哈哈方面确认了这一会议的存在，但否认召开董事会与收购行为的必然联系，“这只是合资公司一年一度的例行会议，凡是与合资公司有关的事项，都会在会议期间进行讨论”。  据悉，娃哈哈的上述立场已得到国内同行的

7、声援。昨天下午，国内另一大饮料巨头———健力宝集团董事长叶红汉专门就此事，给娃哈哈集团董事长宗庆后发来了“声援信”。而达能昨日没有表明对此事件的态度。与娃哈哈合作的矛盾浮现之时，达能全球CEO昨天正在北京主持达能的董事会议。达能中国新闻发言人———亚太区总裁范易谋由于参加此会，所以没有时间立即作出回应。达能的公关公司相关负责人表示，此事完全是两家公司之间的商业行为，不应牵涉太多民族情绪，过几天会给外界一个公开的答复。  宗庆后的“民族情结”  对于娃哈哈与达能的恩怨，娃哈哈集团有关部门负责人似乎并愿意过多评价。“在宗总看来，

8、全力打造并保护好民族品牌，是他的重要责任。”他对上海东方早报记者说。  如果观察娃哈哈与达能的合资历程，会发现，宗庆后这种“民族情结”确实贯彻始终。    1996年，娃哈哈与达能正式合资，其中，达能获得合资公司51%股权。合资公司成立时，身为娃哈哈的创办者及掌门人的宗庆后便与达能“约法四