马士基的重塑之路

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1、马士基的重塑之路　新世纪以来，马士基集团吹起了一股变革之风，管理变革、高层变革、业务重塑、流程再造，危机中的丹麦航商以壮士断腕般的决心重装上阵。 　　记者刘俊 　　从A.P.穆勒集团到A.P.穆勒－马士基集团，马士基•迈克－凯尼•穆勒（MaerskMc-KinneyMoller）及其父亲阿诺德•彼得•穆勒（ArnoldPeterMoller）在一个世纪的时间里，成功将一家只有一艘二手船的船运公司发展成为全球“海上霸主”。 　　2012年4月16日，马士基•迈克－凯尼•穆勒在丹麦去世。人们关心的是，A.P.穆勒－马士基集团在当前以及未来将如何发展，特别

2、在当前的重重危机下，是否如同前两位舵手一般总能抓住机会，获得超越。 　　“后马士基时代”的A.P.穆勒－马士基集团该何去何从？那么，我们的话题就从十年前开始吧。 　　大船也好调头 　　2003年无疑是一个重要的年份。 　　是年6月，两家独立的上市公司——斯温堡轮船公司（A/SDampskibsselskabetSvendborg）和1912年轮船公司（Dampskibsselskabetaf1912A/S），合并而成A.P.穆勒─马士基集团公司（A.P.Moller-MaerskA/S，马士基集团）。在执掌集团将近40年后，马士基•迈克－凯尼•穆勒最

3、终将自己的名字加在了公司名字中——在其父亲的名字之后。早在10年前的1993年，马士基•迈克－凯尼•穆勒已经将集团首席执行官的职务交予合伙人杰斯•索德伯格（JessSoderberg）。2003年12月，马士基•迈克－凯尼•穆勒又将董事会主席的职务移交给了迈克尔•普拉姆•拉斯姆森（MichaelPramRasmussen）。 　　拉斯姆森表示：“我们必须建立一支强劲的队伍，因为没有人能够取代马士基先生，我们必须做到能够独立经营公司。” 　　随着马士基•迈克－凯尼•穆勒逐渐退出马士基集团的日常经营，拉斯姆森也在为打破旧的领导阶层、为公司注入新鲜血液而努

4、力。 　　马士基集团2006年度的利润暴跌23%，其中集装箱业务亏损近6亿美元，2007年，索德伯格因此辞职。拉斯姆森选择了毫无航运经验的嘉士伯前任首席执行官尼尔斯•斯米德加德•安德森（NilsS.Andersen，安仕年）接替索德伯格的职务，这也是马士基集团第一次从社会上招聘首席执行官。2007年12月，安仕年走马上任，上任的同时，新的五要点计划随之提出。 　　第一，马士基航运需要走出危机，以SteamLINE项目为起点，对此方面的业务进行研究并建立新的业务流程。作为2008年的开年计划，宣布将缩减2000～3000个职位。 　　第二，由于对人力资

5、源的关注点发生了新的变化，需要建立新的“绩效文化”。 　　第三，开展“简化和清晰化”工程，公司上下进行全面的精简。 　　第四，当前全世界都在关注环境，关注焦点包括船舶运输排放的二氧化碳，而面对石油价格的高涨，马士基集团急需加入绿色环保行列。 　　第五，加大开放力度。当前公司过于封闭，需要向员工和公众加大开放力度。 　　安仕年表示，重组的总思路就是使各个业务单元的结构层次简化，运作更透明。第一步就是让一些业务部门各自独立，精简总部高层机构。比如说，马士基航运和马士基码头之间相互独立，马士基码头可以自己决定谁为它的客户，不一定要为马士基航运服务，马士基航

6、运也可以决定是否停靠马士基码头的码头。 　　可以看出，改革的重点放在了马士基航运。马士基航运首先剥离了集装箱内陆运输（货车、铁路、卸吊等）和物流服务，随后又将其全球结构由14个地区减少为11个地区；其全球航运业务的25000名员工削减了2000~3000名，占当时总员工数的10%，这是马士基集团成立以来最大规模的裁员行动。 　　此外，安仕年对马士基航运的欧洲业务和管理架构进行梳理，很快重组推进至亚洲。中国区业务和管理结构也做了大的调整，位于青岛、上海、厦门、广州、深圳和香港的六个区域总部整合为华东、华中、华南三大片区，原来隶属于总部的销售与运营权下放

7、至三大区域总部，为客户提供量身定做的产品和服务。与此同时，将信息中心从深圳搬到成都，在节省成本的同时提升客户反应速度。对员工的绩效考核指标进行改革，将利润指标贯彻到每一位员工，以“人均处理集装箱数量”来督促员工提升效率。 　　然而，一系列业务重塑和流程再造的变革并未给马士基航运以及马士基集团带来一骑绝尘的快感，因为随着金融危机在全球的蔓延，航运业务受到巨大的冲击。2009年，因为集装箱海运业务巨额亏损21亿美元，导致马士基集团录得10.24亿美元亏损，这是马士基集团自二战以来的首次全年亏损。 　　内忧外患之下，饱受质疑的安仕年选择带领马士基集团突围，

8、加大了对集装箱航运业务之外的石油产业和集装箱码头产业的投入，以缓解因航运业波动造成的被动局面。 　　这些举措