工程部现场经理考核方案

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1、工程部现场经理考核及量化系数（试行）序号考核内容系数考核分数备注目标分考核分实得分1项目图纸消化0.061002掌握生产分工（生产、安装、外购）0.061003生产跟踪0.041004安装计划、发货计划0.041005现场物资清点及交接0.041006安装指导、现场安全（安全文明施工管理）0.201007报验资料0.061008机务调试配合（单机）0.061009设备调试配合（联机）0.0610010现场协调沟通等联络0.1010011调试问题处理0.0610012设备验收（业主方签字）0.0210013多余物品回收0.0210014售后服

2、务0.0410015资金回笼0.0610016现场费用控制0.08100合计1.00考核分将根据项目的执行情况进行打分，得分为目标分100分；实得分为考核分乘以其相应的系数，比如“项目图纸消化”项，考核分为100分，那么其得分为100*0.06=6分。每个工程结束将综合计算16项得分累加，满分为100分。对于个别项或综合表现较好的（公司高层讨论后书面批准认可的），将根据情况进行适当提高得分，以给予得分奖励。年终考核或项目考核将根据上述“工程部现场经理考核及量化系数（试行）”表格，先进行现场人员自评打分，然后项目主要负责人及部门领导根据其个人

3、的表现进行综合考虑评分。7工程现场经理考核细则1、项目图纸消化现场经理必须提前熟悉技术协议与合同，认真阅读核对安装图纸，熟悉掌握设备供货范围，以便现场与安装单位、业主进行沟通交流。此项考核现场经理识图能力，平时反应问题、记录问题是否以图号、序号等标准准确反应。记录问题或反映问题模糊不清不能准确意识设备名称及表达方法的将扣5~10分，出现严重差错的每次扣20分；由于不熟悉掌握设备造成沟通困难的每次发现扣5~10分。对于掌握图纸较好、能熟练阅读图纸并能准确沟通的年终考核时给予10~20分的奖励。2、掌握生产分工公司计划管理部或工程部将生产分工明

4、确后以书面形式或电子稿件告知工程部现场人员，现场经理需了解熟悉掌握生产分工情况（生产制作、外购、现场安装），并记录各个分工的负责人及联系方式，遇有问题可直接与相应的生产、安装，采购人员联系，并将问题及时准确写入工程周报中，问题记录需写明问题原因及解决方法、责任人或部门，遇有问题不能详细准确记录或缺少记录的扣15分，对于公司告知生产分工后仍多次不能明白掌握分工的每次将扣10~20分处理。对于熟练掌握分工生产，并及时协调生产做好进度安排配合的给予10分的奖励。3、生产跟踪7生产跟踪是指现场经理对公司工程项目计划安排好之后对于生产、外协、外购的进

5、度、分工等情况的了解跟踪，掌握了生产进度及时与现场安装单位和业主进行沟通，以便施工单位安排安装。工程部现场经理从生产周期中介入项目，并对项目生产进度及时掌握，现场经理到现场后应及时联系生产部门并掌握生产进度，将公司的生产进度与业主或安装公司进行沟通，以方便工程现场施工进行安排安装计划。对于生产情况掌握不熟悉影响施工进度的每次发现扣5分。对于严重影响施工进度的每次将视情况扣10~20分，对于此项目基本不能了解掌握的的考核时将扣40分。1、安装计划、发货计划工程安装计划、发货计划是对项目顺利开展、生产、外购等具有指导意义，及早获得工程现场的安装

6、计划可以及时协调公司内部的生产、采购等。工程现场经理进入现场后，应及早与业主或安装公司做了解与沟通，及时得到安装计划信息，然后根据安装计划编制发货计划并报给公司计划部和项目经理，以便公司提前安排生产和发货，计划应具有提前性、可操作性。若发货计划不及时影响生产供货，造成安装公司滞工的将根据情况扣5~10分处理，对于造成重大影响的一次扣20分，几乎不能反映安装计划和发货计划的扣除40分处理。对于计划较好，使得项目顺利开展，年终考核时将给予5~10分的奖励。2、现场物资清点及交接公司设备发往现场后，已在现场的现场经理代表公司与施工单位或业主进行货

7、物检查与清点，做好货物交接手续。每次货物发到现场后需及时根据发货清单进行逐项检查清点，将货物及时完整地交予施工单位或业主，并做好设备交接签字手续。对于公司货物发至现场后不能及时清点交接造成公司补发的，每次扣5~10分；对于忽视货物清点交接造成公司较大损失的每次扣20分，并视情节严重性进行追加处理。对于现场物资清点明确、交接清晰并保留好相关交接资料的，在项目结束时给予10~20分的奖励。3、安装指导、现场安全此项为工程现场经理最重要、最主要的任务。工程现场经理进入现场后，将依据我公司安装图纸和已了解掌握的经验进行指导安装。项目带安装的现场经理

8、同时负责安全文明施工管理，不带安装的现场经理负责本公司人员的现场安全。对于安装指导出现技术差错的每次扣2分，出现严重差错影响公司声誉的每次扣5分，对于现场安全文明施工方面，若现场