福建mobile漳州分公司营销渠道管理

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1、福建MOBILE漳州分公司营销渠道管理第二章漳州MOBILE渠道发展历程2．2漳州MOBILE渠道的发展历史和现状漳州MOBILE在中国MOBILE整体指导思路的带领下，近几年渠道管理在不断的变革中提升。根据在漳州MOBILE的工作经历以及对渠道发展的认知，本人将MOBILE的渠道发展概括为两个阶段：自然增长阶段、整合转型阶段2．2．1自然增长阶段此阶段包括1999年之前与电信合营阶段以及1999--2001年的分营初期。漳州MOBILE在这一历史时期占有强大的市场主导地位，此阶段的主题是以完成放号任务为主，而初级的销售任务主要依靠中国电信经营几十年成熟的营业体系和

2、大量的社会渠道来完成。此间联通依靠国家的低资费扶持政策不断壮大，而漳州MOBILE与电信分营之初只分得了一张网络和一批客户，赖以支撑客户的主控渠道却是一空二白，再加上小灵通的出现对漳州MOBILE依赖电信主渠道发展客户形成威胁，但联通的渠道威胁仍然不大。此间漳州MOBILE的主要任务仍然是增量市场的发展，同时辅助以少量的服务工作。2．2．2整合转型阶段2001年漳州MOBILE独立壮大，联通同样得到强势发展，小灵通逐步突破政策底线，竞争形势发生剧烈变化。同时，随着存量市场的不断壮大和数据业务的广泛开展，漳州MOBILE的工作重心一直处于重视销售的阶段，此时漳州MOB

3、ILE渠道体系主要呈现出以下特征：首先，自有比重极低，自有渠道在承担销售任务的同时仅为客户提供少量服务，漳州MOBILE开始对自有营业厅的“窗口”形象要求和服务职能提出一定的要求。其次，渠道队伍的扩大更多的关注点在于“销售”的覆盖，没有排他性的要求，即使在特约代理点也时常出现销售两家运营商业务的情况。最后是渠道成份复杂，自有渠道、电信／邮政渠道、社会渠道错综复杂，在合作形式上又分为加盟店、合作厅、指定专营店、普通代理点等多种形式。这一时期的渠道体系最主要的一个特点在于它是一个销售渠道体系，服务功能极端薄弱。2003年，漳州MOBILE开始把渠道的整合与建设纳入战略高

4、度来考虑，开始主动投入开展实体渠道建设，合理布局，加强控制，差异化整合实体渠道模式，并强调“将其作为与通信网络同等重要的网络资源来开发和利用从而形成竞争对手难以模仿的核心竞争力”。在这一阶段，漳州MOBILE的渠道体系日渐明晰，形成了下图较为完善的营销服务网。其中，对上述渠道以漳州MOBILE对渠道的掌控力角度进行分类，可以分为以下两类：1、漳州MOBILE直接参与管理，对渠道成员的行为与活动拥有绝对控制权的核心主控渠道。主控渠道通常包括：自营营业厅、大客户经理、外呼中心、网上营业厅等电子渠道。主动渠道的主要优势是便于企业控制价格和了解市场，销售及时，节约费用，并提

5、供优质的服务。2、由社会力量组建和管理，通过合作、代理、经销等方式协助漳州MOBILE实现产品销售获取相应报酬的社会分销渠道。漳州MOBILE社会渠道包括指定专营店、卖场、特约代理点、普通零售商等。在社会渠道模式内，漳州MOBILE不直接面对客户，而是经过渠道成员向客户销售相应的产品。采用社会渠道，能够充分发挥中间商销售网络、业务经验、专业化和规模经济的优势，广泛提供各类产品和进入目标市场，成为漳州MOBILE主控渠道之外的十分重要的补充。在这个阶段，漳州MOBILE确立了发展合作伙伴的实体渠道建设思路，将自建实体渠道作为公司客户服务、品牌塑造、新业务推广、受理业务

6、的主要阵地，以建设自建营业厅为主的服务实体渠道及扁平化的销售实体渠道模式为目标，加强实体型营销渠道建设。其方案以“一个立足，两个提升，两个延伸"为中心，“一个立足’’即立足于自有营业厅的建设，让自有实体渠道能有效担负起服务、品牌、宣传、业务推广等任务。“两个提升"包括对合作营业厅及有实力的专营店、代办点严格按自有营业厅建设标准规范进行实体渠道建设提升，升级为合作服务厅及加盟营业厅。第三章漳州MOBILE现有渠道管理策略3．1渠道管理一计划渠道管理的计划部分更多的分析现有渠道建设规划设计领域所采取的管理策略，论述渠道布局、渠道定位、渠道业务匹配性等方面的管理思路。关注

7、渠道扁平化的整体布局。从整体规划入手，分业务区域，测算业务量，合理补充优化和自建营业厅、代理商、直销点等合理、覆盖完善、结构扁平的渠道网络，既避免个别区域渠道成员的数量过于密集而导致过度竞争也考虑某些区域原有渠道被破坏后的重新覆盖，既考虑不同区域的销售职能覆盖，也考虑收费等服务职能的覆盖。最大限度地保证产品或服务从运营商到最终消费者的距离能够缩短，挤掉企业或渠道运营过程中存在的不合理成本泡沫。根据市场消费特点确定渠道成员的定位。不同的目标市场对应着不同的渠道手段，让渠道以最佳的效率保持与目标市场的接触，使渠道能够与目标消费人群的生活习惯、消费行为特征合拍。具体做