h跨国公司中国区资金管理优化

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1、H跨国公司中国区资金管理优化的业务探索。进过10多年的探索和不断分析，H公司发现中国将是日后世界汽车销售份额潜在增长点，他们意识到光靠进口代理是不能完全将这个市场消化的。1996年H公司在中国上海和长春建立2家合资工厂，通过企业签订技术许可协议引入国外先进的生产工艺流程开始他们在中国的战略发展。经过3年的实践，H公司充分感受到中国市场的巨大潜力，1999年为了配合前期2家公司的发展又在上海和长春的成立了一家贸易公司和一家售后服务公司。随着中国经济发展的突飞猛进，H公司2002年在长春又成立了模具中心，在北

2、京成立针对特殊原配套市场的合资公司;在厦门成立合资公司海拉宏发电子，至此H公司在华成立的公司数量已有7家，员工人数超过3000人次。H跨国公司对华企业的管理一直采取全球总部集中管理，包括销售，采购，财务管理和质量管理，中国的企业完全按照集团总部的管理方法进行企业管理，有些管理方法虽然先进但是照搬套用有时也不能达到预期效果，同时随着中国业务的不断扩张，集团总部直接管理中国一发展中的国家和遥远的地域特征的企业使他们倍感疲惫和不得心应手。在华成立管理公司的需求已经刻不容缓了。2004年H跨国公司在分析利弊后，果

3、断的成立了集团总部的在华的分支管理机构—H中国(上海)汽车服务有限责任公司，代替总部执行管理H集团在华的所有企业，主要从销售，采购，财务管理，人力资源和信息管理5个方面采取了集中2.H跨国公司中国区经营管理的现状H跨国公司中国区2009年销售约30亿人民币，其中70%销售在中国，以人民币结算，30%出口到欧洲和美国，主要以欧元和美元结算。H跨国公司中国区2008年9月国际金融危机前的出口占整个销售的比重更大，约占总销售额的50%。H跨国公司中国区的边际贡献约为销售额的30%，其中材料成本占到生产成本的70

4、%，材料成本中50%为进口原材料。目前H跨国公司中国区每月资金的流入和流出各为2个亿人民币左右，银行贷款余额约为等值3个亿人民币的美元和港元短期贷款。H跨国公司在汽车零部件生产制造型企业中属于中型规模企业，一般汽车零部件公司的毛利率都在30%左右，扣除二项费用(销售费用和管理费用)后的利润率在100k左右，财务费用约占了整个销售的2%左右(融资费用+财务费用+汇兑损益等)，减去三项费用的纯利润率大约在S%左右，良好的资金管理方法可以对财务费用进行控制和优化，如果优化得当可以多创造1一2%的纯利润，这对象H

5、公司那样的汽车零部件企业的最终纯利润的影响也很关键的。(三)H跨国公司中国区资金管理的历史和现状1、H跨国公司中国企业资金管理的历史2004年起，H跨国公司总部清晰地将中国区管理职能分部建立后，H跨国公司中国区资金管理的集中化模型已经具备。2004年之前，H公司在中国的7家企业资金管理是各自为阵的，企业以各自的名义和不同银行进行接洽，开立银行收付款帐户，申请各自的授信额度为企业提供流动资金贷款，那时资金存在很严重的分散和闲置，收支缺乏统一的规划;借贷两高现象十分严重;资金计划的编制和实际执行差异悬殊，难以

6、控制和跟踪，资金综合盈利能力低，财务结算成本奇高无比，信息失真滞后，信息管理成本很高，资金难以调拨，分配和归集。H跨国公司2004年中国区管理职能公司成立后，中国区集中化资金管理的紧迫性和必要性已经毋庸置疑了。2、H跨国公司中国区集中化资金管理的现状H跨国公司中国区的资金管理主要模式是以集中化管理为主，分权为辅的混合型资金管理模式。H跨国公司中国区资金管理职能人在引进了集团总部资金管理的先进方法的基础上制定了一系列中国区资金管理方针，希望通过对其在华子公司控制区域资金风险，降低资金融资成本，最终实现地区集

7、团资金利用效率最大化的目标。H跨国公司中国区通过引进国外母公司的管理策略和先进的资金管理方法整顿了中国区集中化资金管理之前各企业各自为阵，凌乱不堪的混乱局面使中国区的集中化资金管理达到了四个基本统一:(l)统一结算H跨国公司母公司在德国有十几家战略合作银行，例如:德意志银行，汇丰银行，澳新银行等。根据总部的要求中国区的企业也只能在这些指定的银行开立帐户进行结算，但是由于中国国情的特殊性，税款帐户，社保帐户和关税帐户必须在政府指定的非外资银行开立帐户。H跨国公司中国区企业在中国区职能管理公司的规定银行开立主

8、要结算帐户，要求所有的客户都将款项支付到中国区指定的账户中归集，由中国区资金集中化管理人员归集和管理。由于H跨国总部指定的银行都是先进的外资银行，区域资金管理职能要求中国区各个子公司的账户全部开通网上银行业务，实现商业银行的“网上银行”系统与区域资金管理下属企业的资金管理数据库对接，将H跨国公司中国区非上海子公司也纳入了资金集中管理系统。通过商业银行提供的电子银行平台，在保证成员单位正常支付的前提下，对中国区大部分的人民币资金