企业并购整合风险管理问题探析

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1、企业并购整合风险管理问题探析1t.il’6/37企业并购整合风险管理问题探析t射小军摘要:企业并购整合是继并购准备阶段和并购战略实施阶段行识别，最后通过对企业并购整合因素的研究，设计了相应的风之后的并购活动的第二阶段，企业并购整合过程中同样是充满险识系统，并提出了相应的决策支持系统(陈念，2朋)。风险的，本文在分析总结企业并购整合阶段可能存在的各种协总之，由于对企业并购整合问题的研究起步较晚，因此无论同风险的基础上，针对不同的协同风险提出了相应的风险管理国外还是国内，对井购整合阶段的风险研究还不成熟，相关的研措施。究成果也不多，值得我们进一步的分析和探索。关键词

2、:企业并购;并购整合;风险管理二、企业并购整合凤险分析中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:α企业并购整合风险管理问题探析1t.il’6/37企业并购整合风险管理问题探析t射小军摘要:企业并购整合是继并购准备阶段和并购战略实施阶段行识别，最后通过对企业并购整合因素的研究，设计了相应的风之后的并购活动的第二阶段，企业并购整合过程中同样是充满险识系统，并提出了相应的决策支持系统(陈念，2朋)。风险的，本文在分析总结企业并购整合阶段可能存在的各种协总之，由于对企业并购整合问题的研究起步较晚，因此无论同风险的基础上，针对不同的协同风险提出了相应的风险管理国外还是国

3、内，对井购整合阶段的风险研究还不成熟，相关的研措施。究成果也不多，值得我们进一步的分析和探索。关键词:企业并购;并购整合;风险管理二、企业并购整合凤险分析中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:α43-1臼7/F(2007)4经历了企业并购双方的谈判、对抗与合作，到第三阶段，即-037-但作者:湖南大学经贸学院硕士研究生、湖南永州职业技术学院并购后企业的战略整合阶段时，井购工作在形式上已经完成，最副教授;湖南，长沙，41侧l艰难的井购过程已经基本上度过，新的企业诞生并开始运转，然而，这并不意味着井购就结束了或者说胜利了，因为一切还才开企业并购整合包括;整;和

4、;合;两个过程整;即整顿、整始，并购后形成的新的企业还要面临许多新的挑战和风险，具体来讲，主要包括以下几个方面:理合;即组合、合成。无论是;整;还是;合;，都是一个动态的一是战略协同风险。企业战略是企业根据对内外环境的各对原有现状的;修复;过程。经济学视角下的整合即对已有经营资源进行重新配置，以保证资源得到最理想的利用效果。由此种制约因素、有利条件等方面的分析，从全局出发制定的较长时期内企业发展所要达到的目标。面对井购后企业内外部条件发可见，企业并购整合是指对通过兼并或收购活动结合在一起的两个或多个公司的组成要素进行重新调整，使其融合为一体的生的变化，要保持企业

5、与外部环境的动态平衡，必须对并购企业双方的总体战略进行整合，把目标公司目前运行状况及正在出系统过程。现的新机会和潜在威胁纳人战略调整的考虑之内。否则，会因一、理论研究综述双方战略的不匹配性导致井购后的企业经营范围过宽或过窄，西方学者对井购问题的研究最初始于19世纪中后期，但更影响企业的价值创造，导致企业目标模糊，经营方向迷失，企业多的研究主要集中在却世纪，特别是却世纪的中后期。的资源分散，并最终影响企业的利润，致使企业失去竞争优势。对企业并购整合阶段风险的研究相对较晚，但也已形成了二是财务协同风险b财务管理是公司管理体系的核心，财务一定的研究成果。美国的詹姆斯·

6、梅考克在1锄年就曾深人分整合是发挥企来井购的;财务协同效应;的前提，是实现井购目标析了企业的混合联合将导致不一致风险以及其它一系列的风的重要保障。同时，企业并购需要大量的资金，并购决策会同时险，井针对企业的整合阶段提出了许多微观风险防范措施;1988对企业资金规模和资金结构产生重大影响。只有通过成功的财年，美国弗雷德·卫期通等强调企业井购最关键的是工作是要加务整合，才能使并购后的企业集团获得最大限度的目标利润，实强对并购后的企业进行整合，以防范协同风险和文化风险，认为现企业内部的资源优化配置，给企业带来;财务协同效应才能整合工作比之前的计划工作和井购战略的实施工

7、作更为重要;使井购方对被井购方实施有效控制，保证并购战略意图如期实1993年，美国雷蒙德·亦德强调通过结构调整和战略整合来促现。因此，井购企业必须不失时机地做好财务整合工作。进并购后的企业的健康发展;1佣7年，英国彼得·诺兰等对并购三是组织机构协同风险。组织机构的协同就是根据企业战中强强联手中的文化整合风险作了深入的分析研究，认为强强略目标的需要，通过重新设计企业的组织结构，改变原有的经营联手的企业井购中最大的整合障碍是文化整合。管理模式，在有效的分工基础上达到各职位、各部门、各层次的在我国国内，随着井购研究的深入，对并购整合风险也有一协调运转(陈浩、屠文娟，2

8、刷)。企业的并购必然要求