构建以人为本的企业文化———基于google中国的案例研究

《构建以人为本的企业文化———基于google中国的案例研究》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

构建以人为本的企业文化———基于Google中国的案例研究一、引言英国古典政治经济学家WilliamPetty（1769）就曾表达了劳动在创造财富中的重要作用，肯定了经济生活中人这一核心要素。Taylo（r1896）在科学管理中进一步强调了企业满足雇员利益的必要性。以及此后的Y理论、超Y理论、Z理论，使得对员工的认识从经济人、社会人到自我实现人和复杂人一次次进步。20世纪80年代初企业文化概念的提出使得以人为本成为了现代人力资源管理的核心理念。上世纪80年代以来，我国的人事管理逐渐转向人力资源管理，开始强调员工在工作中的主观能动性，重视对员工的尊重、激励和开发。西方先进管理理念引入的同时，随着知识经济的到来，员工在企业发展中的核心作用受到了前所未有的重视，构建以人为本的企业文化成为大势所趋。但基于我国特殊的国情及文化背景，企业文化建设仍滞后于发展需要。有鉴于此，本文以Google中国（原名谷歌）为对象，采用案例研究方法，分析Google中国以人为本企业文化的构建方式及其在企业发展中的巨大作用。在此基础上总结构建以人为本企业文化的必要性及相关措施。本文选取Google中国为研究对象基于以下几点考虑：第一，全球知名搜索引擎Google公司有极具特色的以人为本企业文化，并因此在经营管理方面获得巨大成功。第二，Google中国继承了母公司以人为本企业文化的同时兼具中国本土化特征。第三，结合目前Google退出中国大陆的时事热点，剖析以人为本的企业文化在退出过程中发挥的巨大作用。本文其他部分的安排如下：第二部分对企业文化及以人为本管理思想的相关理论进行了简要回顾；第三部分以Google中 国为研究对象介绍了案例背景；第四部分从企业文化角度分析了Google中国的创新原动力及在退出中国内地的风波中员工显现出高度忠诚的原因；第五部分为研究结论、相关建议和局限性。二、文献综述（一）企业文化的含义企业文化是20世纪80年代从管理科学丛林中分化出来的一门新学科。概括目前关于企业文化含义的研究，基本有以下三种观点：第一，企业文化包括制度文化、物质文化、精神文化，其中物质文化是基础，精神文化是核心，制度文化是保证；第二，企业文化包括三个层次，低层次是组织风气和传统，中层次是行为准则和道德规范，高层次是精神和价值观；第三，企业文化是多层次的整合，即著名的企业文化层次整合观点。（二）以人为本企业文化的基本特征1、西方研究综述英国古典政治经济学家WilliamPetty(1769)就曾表达了劳动在创造财富中的重要作用，肯定了经济生活中人这一核心要素。马克思主义哲学中也阐明了人是劳动的主体，是社会财富的创造者，在社会进步中起到决定作用。Taylor(1896)的科学管理中进一步强调了企业满足雇员利益的必要性。此后的Y理论、超Y理论、Z理论和对Z型组织的发现。使得对员工的认识从经济人、社会人到自我实现人和复杂人的一次次升华。20世纪80年代初企业文化概念的提出使得以人为本成为了现代人力资源管理的核心理念。2、我国研究综述对于“以人为本”，国内的学者有不同的理解。韩庆祥认为“以人为本”应当具体落实到“以能为本”，即应突出强调以人的知识、智力和实践创新能力为本。陈惠雄认为“以人为本”归根到底要求我们所有的生产、消费、经营、管理等活动都要符合快乐原则。关培兰认为“以人为本”要求满足人的内在和外在需要，充分调动人的工作主动性、创造性和积极性，实现人的全面自由发展。张爱卿认为，人本管理理念在企业管 理中的运用体现为管理人性化、管理个性化、通过人来赢得竞争优势、人与企业共同发展，是企业持续发展的战略选择。三、案例概况：Google中国，使员工感到快乐（一）李开复离开微软2005年底，时任微软全球副总裁的李开复闪电跳槽到Google公司，一时间舆论哗然，微软公司甚至不惜以起诉的方式来留住这位IT精英。是什么让李开复毅然决然投奔Google？李开复自己给出了答案“Google的激情魔力令我震撼，我发现认识的一些科学家去了Google之后，以前憔悴的面容消失了，变得充满活力，还把工作当成一种享受。”（二）20%的自由时间、轻松写意的办公环境、优厚的福利待遇Google中国允许工程师们将20%的工作时间用于自己喜欢的项目，并且公司并不会真的去衡量这个20%，自由时间完全由工程师们自己把握。前谷歌CEO李开复表示“自由时间比例多少并不重要，背后是我们对员工的信任。如果员工觉得自己正在做的某个程序很重要，他可以一个月都只做这个；如果他觉得公司分配的任务更重要，也可能根本不会碰这个20%。”Google总部地处环境优美的加州山景城，办公楼的设计风格别致，员工使用滑板车往来于不同的工作场所，有迷你游泳池、沙地排球、休息室。Google中国在这方面也毫不逊色。公司为每位员工提供近2000元的预算自行购置办公用品布置办公室，有的员工买了很多小玩具，有的员工买沙发，甚至还有的员工在工位旁安装了秋千。除此之外，Google中国还沿袭了总部其他的优厚福利待遇。公司的休息室随时向员工敞开，台球桌、电视、吧台等设施应有尽有；公司还提供品种丰富并且免费的三餐；员工需要接送子女或者有其他事情时可以灵活调整上下班时间等。（三）退出中国不失人心2010年1月13日，Google总部以官方博客形式公布将有可能离开中国；3月23日，总部宣布关闭Google.cn，并将搜索服务 由内地转至香港。Google总部在短时间内作出如此重大的战略决策使得Google中国的员工们感到不知所措。但面对来自外界猎头公司和其他IT巨头的挖角风暴，Google中国的员工们却表示更想去美国总部工作，体验原汁原味的Google文化。猎头们的最大阻力并非来自Google中国人力资源部门有组织的抵抗，而是员工长期以来的归属感。四、案例分析：基于企业文化角度的分析本文借助EdgarH.Schein的文化层次模型（如图）对Google中国进行分析。（一）人为表象Google中国有着不拘一格的“自由式”办公区，沙发到处可见，员工有预算经费自行购置物品，每个办公室都有独特的名字；Google中国还有着弹性的工作制度，员工们上班时间可以随意喝咖啡聊天，有20%工作时间自行支配，可以灵活调整上下班时间；Google中国的福利制度也十分完善，包括免费三餐、免费医疗、集体旅游、培训补贴等。（二）价值Google中国自由式的办公区使得当员工进入公司大门的那一刻起就能感受到那种弥漫在空气中的自由的风气；弹性的工作制度取代传统的刚性工作时间，能够让员工随时调整身心，保证把最高效最富有创造力的时间用于工作；优厚的福利待遇解决了员工一切后顾之忧，以便全身心地投入到工作中去。这种让员工感到快乐的企业文化是对应聘者有强大的吸引力：前微软全球副总裁李开复不惜被起诉也要跳槽的Google就充分说明了这一点。中国众多名牌高校IT专业毕业生也将进入Google中国作为梦寐以求的事。让员工感到快乐的企业文化让公司员工有着强烈的归属感：在Google退出中国之际，诸如微软、腾讯、网易等大公司对Google中国的人才纷纷开出比原来更优厚的条件来挖角，但猎头们的最大阻力不是Google中国人力资源部而是员工长期 以来形成的归属感。让员工感到快乐的文化是Google中国创新的动力之源：Gmail、谷歌NEWS等新产品的创意都来自20%的自由时间。正是企业文化激发出员工的激情以及由此迸发的自主创新。（三）基本潜在假定正如Google首席文化官（人力资源主管兼任）所阐述的那样，Google企业文化的背后基于以下假定：1、个人是好创意的主要来源2、团队协作是高效的工作方式3、让员工享有思想上和行为上的自由4、员工只有是快乐的才能富有创造力。五、研究结论、相关建议与局限性（一）研究结论：构建以人为本的企业文化的必要性1、以人为本的企业文化是提高企业知识生产力的重要条件企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力。随着科学技术的飞速发展，企业财富增长的源泉正在日渐从过去的主要靠物的占有转移到知识资源的掌握、开发和利用上来，企业的知识生产力将成为决定企业生存与发展的关键。知识资源本身是由人所创造的，只有依靠人的有效开发和利用才有可能转化为企业的竞争优势和相应的财富。知识生产力的高低归根结底将取决于企业员工的知识结构，知识潜力和主动性、积极性以及由此而产生的创新能力。以人为本的管理就是要在企业管理活动中以人为中心，通过各种方式与渠道为企业员工创造一种环境，使得这种环境有利于人的知识的不断的学习、积累和生产，有利于人的主动性、积极性的激发，有利于人的个性、潜能和创造性的释放，从而有利于人的全面发展，同时促进企业知识生产力的提高。2、以人为本的企业文化是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件企业是一个由人来操纵和控制的开放的复杂系统，随着企业机械化、自动化、信息化程度的日益提高，人作为智力资源的载体，在与企业其他要素结合的过程中，对其他要素的能动组织和管理决定着企业其他要素的有效性和利用程度，因而人在与 其他要素的关系中是占有绝对主导地位，人的主动性、积极性、创造性的高低以及相应的各种能力将从根本上决定企业创造价值的能力。以人为本的管理就是要在企业管理中以人为中心，通过各种方式对人的主动性、积极性和创造性进行激励与调动，促进人与企业的其他要素更加和谐，从而提高企业创造价值的能力。3、以人为本的企业文化是企业持续发展的基石企业可持续发展的源泉是创新，创新的决定力量是企业的知识资源，而知识资源中的活化部分又是依附于人的。如果把企业的生产要素概括为人与物的话，那么人将是企业归根到底的决定性因素。企业物的要素的缺乏，在全球一体化的市场中较为容易地得到，而人的素质和能力的提高则需要长期的培养。因此，企业追求可持续发展就必须时刻坚持以人为本的管理，通过各种方式和途径，建立起充分展现人的价值的激励机制，培育起具有自身特色的企业文化，尽力为员工个人知识素质和能力的提高及主动性、积极性、创造性的调动与发挥提供有力的环境和条件，使员工在自强不息、拼搏奋斗中既实现自身的价值，又促进企业的发展。（二）相关建议：构建以人为本企业文化的措施1、尊重人的价值是构建以人为本企业文化的基础按照马斯洛的需要层次理论，企业的薪酬能够保证员工基本的衣食住行需求后，尊重人的价值是更进一步的目标。在尊重员工主体意识的基础上还要充分肯定员工在企业生产经营活动中发挥的主体作用。只有在使员工意识到自身对于企业的价值时才能充分调动起积极性做出更大的贡献。由此往复循环而激发出的工作热情和创造力将是无穷无尽的。2、满足人的需要是构建以人为本企业文化的内容现代营销理论强调如何最大限度地让企业的顾客满意，而要做到这一点的前提是，让企业内部生产产品或提供服务的员 工满意。为了满足员工用餐的需要，Google不计成本地聘请大厨并免费提供三餐；为了满足员工休闲的需要，Google特意建造了别致的休息区；为了满足员工的个性化需要，Google支付预算让员工自己布置办公室。在自己的需求得到最大化满足时，Google员工所发挥出的创造力自然是惊人的。3、实现人的价值是构建以人为本企业文化的核心在马斯洛需求层次的顶端是自我实现。因此帮助员工实现自我价值自然成了以人为本企业文化的核心目标。企业应该将员工个人的发展与组织的发展紧密地联系起来，通过不断地磨合协调使二者目标达成一致。只有在员工和组织共同发展的文化里，才能最大限度地调动员工的积极性。（三）局限性及进一步研究方向本研究基于单一案例，未能充分展现构建以人为本的企业文化的普遍适用性。若能以多个案例或大样本的实证数据来验证本研究的以人为本文化体系，将能更有效地说明以人为本企业文化的适用性。进一步研究方向：通过多个案例或大样本数据，验证以人为本企业文化的普遍适用性，并在此基础上对构建以人为本企业文化的具体措施进一步修正。■