华为职位与任职资格管理

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1、职位与任职资格管理（专业人员）人力资源管理部2004年5月目录一、基础知识二、职位管理三、任职资格管理一、基础知识价值链1.1职位的概念1.2任职资格的概念1.31.1价值链员工个人绩效实现过程反馈组织目标衡量体系客观因素（任务、责任、外界环境条件等）行为计划个人工作成果行为过程组织目标（个人绩效）（信息调整）特性、观念知识、技能动机组织制度、政策、文化反馈个人目标需要衡量体系价值链与价值创造价值创造价价值链值评价目标、责任、条件政策、文化动机、特性、观念行为绩效组织绩效知识、技能外界环境华为公司价值评价体系业绩考核价值链能力认证知能解决

2、问题职位应负责任职位评估1.2　职位的概念1、职位的产生组织使命/目的（OrganizationPurpose）策略/规划(Strategy)组织架构(Structure)职位(Jobs/Roles)2、职位的含义与特点含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。特点：??动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。??但并不否认其明确性和固定性。3、职位的性质??职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职位特征，而风格、方法和表现是人的特征

3、。??职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的　　从外部看－－必须有输出结果　　从内部看－－必须有应负责任??职位是任职者正从事任务及活动的组合1.3任职资格的概念、任职资格的含义1任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。??任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。??任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。??任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。1.3任职资格的概念2、影响个人绩效的因素人力资源专家和

4、企业经理们在实践中发现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅影响个人绩效的因素是知识、技能，还有员工的工作动机、价值观、工作态度、个人特质等因素内部因素外界因素外部环境个人因素组织因素()不可控技能组织目标知识（经验）任务、责权分配社会角色、价值观组织政策、制度自我观念组织文化个性特征动机、素质的冰山模型3技能知识社会角色、价值观自我形象特性动机二、职位管理职位分析2.1职类划分2.2职位评估2.3职位职级表2.4职位体系维护2.5岗位配置模型2.62.2　职位分析1、职位分析的含义??职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程??职位分

5、析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者??收集有关职位内容及职位之间关系的信息??分析并整理上述信息??以简洁和系统的方式介绍信息－－通常为职位说明书组织分析职位分析是一个过程职位信息收集文件化2、信息来源与分析内容??信息来源：本人、主管、组织设计部门、合作伙伴??分析的主要方面：组织机构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范围、工作关系、挑战、人员要求组织结构与环境分析组织结构分析：??该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织；??该职位向谁报告；??向同一级报告的其他职位。环境分析:??找出该机构这一部门提交什么

6、东西以及向谁提交??————背景信息技术、市场、地理、法规、历史等等它们构成整个大背景??产品、服务主要活动与下属活动分析主要活动分析：??任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或服务的？??该职位专业、技术和管理方面的内容；??该职位的创造革新部分。下属活动分析：??分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？??任职者与下属打交道的性质和范围是什么？??任职者如何管理和控制下属的活动？框架和范围分析??该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯例、政策和策略；??任职者所能做出决定的权力大小

7、，例如就开支、工作方法、工作人员、计划、程序等等做出决定；??确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的范围。工作关系与挑战分析工作关系分析：??上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式；该职位任职者向谁汇报问题？??该部门之内的其他人，如同事、其他部门??该部门之外的人工作挑战分析：??“分析员应询问该职位的任职者：在这个职位上你遇到的最大的挑战”是什么？，从而了解所遇到的困难的性质。人员要求分析??要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件??“”如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找

8、什么样的人？3、访谈??访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关背景知识）??开始访谈??促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不表态、听清言外之意、平等）??