任职资格与职位评估

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1、1任职资格与职位评估课程讲义2目录第一部分：基于活动的职位分析和评估第二部分：任职资格体系建立3技术型企业的人力资源管理体系公司战略（使命/愿景/目标）面向产出的业务流程体系组织架构职位分析KPI指标体系绩效考核方案绩效考核制度及程序激励体系设计职位评估职位说明书业界激励调查任职资格设计任职资格评估程序招聘选拔体系培训开发体系企业文化建设整合、完善人力资源政策公司人力资源规划公司激励机制（核心价值观提炼）4第一部分子目录一、组织、职位、任职资格与人的关系1、组织与职位的关系2、职位与任职资格的关系3、人与任职资格资源池的关

2、系二、如何进行职位分析1、基于活动的职位分析和评估2、如何编写职位说明书5组织与职位的关系公司战略及KPI和薪酬区域战略规划公司组织战略任职资格任职资格测评素质模型人员的职业通道设计战略目标培训计划产品战略规划组织职位岗位战略KPI及薪酬激励活动分解业务流程建立人力资源池组织配置及薪酬激励招聘计划业务指导评价要素6职位与任职资格的关系关注人现有职位发展与未来发展，立足未来职业发展通道职位要求（职位一纸禅）上位现有职位发展人岗匹配高平低改进计划（经历）改进一轮岗配上岗薪酬调整复核改进—培训改进计划必备技能、知识必备知识培训平

3、台职业发展通道任职资格模型人具备的任职资格等级任职资格架子匹配员工上架公司提供平台未来能力发展再上架再上位7人与任职资格资源池的关系资源池管理研发销售专业员工空缺职位（预备等）任职资格评测通过任职资格评测进入更高职级的资源池成功的经历调配与任用上架合格任职者（正式等）上位上岗8第一部分子目录一、组织、职位、任职资格与人的关系1、组织与职位的关系2、职位与任职资格的关系3、人与任职资格资源池的关系二、如何进行职位分析1、基于活动的职位分析和评估2、如何编写职位说明书9职位评估问题一：什么是职位职位是根据组织机构的目标和流程而

4、设置，是组织机构的基本单位问题二：职位三要素职位面向结果，每个职位都对组织有独特的价值和贡献职位是动态的，随组织机构的变化而变化职位是机构与个人之间联系的桥梁与纽带问题三：职位是如何产生的？组织使命/目的策略/规划组织架构职位10岗位设置原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗

5、位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。11职位分类及其关系职位分为职位族、职位群、职位类别、种类划分四种，各职位族的层级

6、定义。职位族是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责与管理范围，工作模块相同，从业者所需知识、职业技能、基本素质相似的职位归为同一类别，形成职位族。在职位族的基础上，再将相似性更高的职位归为职位群。职位类别和种类是对同职位群职位进行细分归并而成，这些职位在同一业务系统内承担相同业务板块功能与责任。它们在工作中所投入的知识、技能等具有相似性，它们的业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果（绩效标准）具有一致性。12某企业任职资格序列划分范例职位族职位群职位类别任职资格序列任职资格等级管理族管理群领导者五级管理者序列5管理

7、者四级管理者序列4监督者三级管理者序列3专业族研发群应用产品开发类应用产品开发系列12345系统开发与建设类系统开发与建设系列12345营销群市场类市场序列2345销售类销售序列12345管理支撑群人力资源类人力资源序列12345财经类财经序列12345项目管理类项目管理序列12345质量管理类质量管理序列12345行政类行政序列123服务保障类服务保障序列123生产群运行类运行序列12313案例分析：高科技企业组织及职位设计的常见问题因人设岗不做任何分析随意招人、随意找人、随意换人不考虑职位的独特贡献不考虑职位的关联关系

8、一人兼多职一职多人一个角色多个人14职位分析的基础是活动成长型的企业每年组织是变动的，应该关注活动而不是关注职位对活动要进行分析和分类，植入到职位分析及职位说明书中去活动分为创新型活动、流程型活动、服务型活动15职位评估要素创新型活动流程型活动职位评估要素服务型活动技术创新产品创新市场创新管理创新技术探