项目管理实战10步法

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1、《项目管理实战（10步法）》培训对象：新任经理、后备经理、骨干员工授课学时：14学时培训目标：当本课程学习结束时，学员能够掌握项目管理的10个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧，其中重点能够掌握：项目评价的工具和方法任务分解的工具和方法进度规划的工具和方法成本规划的工具和方法HR规划的工具和方法风险管理的工具和方法真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会管理项目的工作和方法培训大纲：请您准备：一份企业正在进行的真实的培训项目案例第一步：如何启动一个项目？1.回顾：PMI项目管理体系的介绍2.讲解：如何进行项目经济性评

2、估？3.练习：依据案例测算3个经济指标4.讲解：项目章程草拟和发布的要点5.练习：依据案例草拟和发布项目章程（小组呈现、学员提问、老师点评）6.模拟：召开项目启动会第二步：如何分解项目的任务？1.回顾：PMI范围管理的核心理念2.讲解：起草培训项目范围说明书的要点3.分享：一份真实的项目范围说明书4.讲解：培训项目WBS分解的步骤和和要点5.练习：依据案例完成项目的WBS分解（小组呈现、学员提问、老师点评）6.总结：培训项目WBS分解的5个要诀第三步：如何规划项目的进度？1.回顾：PMI进度管理的核心理念2.讲解：什么是PERT网

3、络技术？3.练习：依据案例完成PERT网络图4.讲解：培训项目三种历时估算的方法和要点5.练习：依据案例估算各任务的历时6.讲解：如何用关键路径（CPM）法规划进度？7.练习：依据案例计算项目关键路径CPM（小组呈现、学员提问、老师点评）8.讲解：培训项目工期压缩的方法和技巧9.研讨：依据案例研讨培训项目哪种方法压缩工期最有效，体验QRT的三重制约关系？第四步：如何估算项目的成本？1.回顾：PMI成本管理的核心理念2.讲解：培训项目成本估算的4种方法和要点3.练习：依据案例完成项目成本预算表4.讲解：如何制作成本控制S曲线5.练习

4、：依据案例绘制项目的成本S曲线（小组呈现、学员提问、老师点评）第五步：如何控制项目的风险？1.回顾：PMI风险管理的核心理念2.讲解：如何识别培训项目的风险？3.练习：依据案例用头脑风暴法识别项目风险4.讲解：如何评估培训项目的风险？5.练习：依据案例用P-I矩阵评估项目的风险6.讲解：培训项目4种风险应对的方法和要点7.练习：依据案例完成项目的风险应对计划（小组呈现、学员提问、老师点评）第六步：如何规划项目的人力资源？1.回顾：PMIHR管理的核心理念2.讲解：培训项目组织结构设计的方法和要点3.练习：依据案例定义项目经理的岗位

5、职责4.讲解：如何使用责任矩表分配培训项目任务？5.练习：依据案例完成项目的责任矩阵表（小组呈现、学员提问、老师点评）6.研讨：《如何解决培训项目的资源冲突？》第七步：如何规划项目的沟通？1.回顾：PMI沟通管理的核心理念2.讲解：培训项目沟通计划制定的要点3.练习：依据案例完成项目的沟通计划书4.研讨：如何理解项目经理80%工作在沟通？第八步：如何做好项目控制？1.回顾：PMI项目控制的核心理念2.讲解：培训项目挣值控制法的关键要点3.分享：一份真实的培训项目阶段评估报告4.研讨：培训项目变更频繁的原因？如何管理？第九步：打造高

6、校的项目团队？1.回顾：PMI项目团队管理的核心理念2.讲解：培训团队生命周期管理3.测试：测试你的团队角色第十步：如何进行项目的收尾？1.回顾：PMI项目收尾的核心理念2.讲解：项目收尾的主要工作和要点3.总结：学习要点的回顾和总结4.练习：制定行动计划l实战派培训专家：常耀俊老师l清华大学特聘教授l知名电子商务企业DHgate战略和HR的副总裁l原联想集团战略项目管理和流程管理总监l参与了联想集团05年并购IBM电脑事业部的过程l联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师l2008年北京奥组委特邀项目管理培训专家l美国项目管理学

7、会PMP和国际项目管理协会IPMPl10年以上国际知名企业管理和项目管理经历，8年以上领导力和项目管理培训经验常老师在联想集团工作8年，是联想集团战略项目和流程管理总监，是联想集团战略项目管理和战略PMO的创始人和管理者，参与了联想集团2005年并购IBM电脑事业部后两家项目管理体系的融合，对联想集团项目管理体系和IBM全球干部领导力和项目管理体系非常熟悉和精通。常老师在联想期间历任大联想学院新任干部的培训讲师。国内知名电子商务企业敦煌网DHgate任职3年，任公司战略和人力资源副总裁，2009年筹建敦煌商学院，担任敦煌商学院院长

8、和干部领导力教学工作，2010年主持了敦煌网文化梳理和建设工作，整理完成支持敦煌网未来发展的罗盘文化，2011年组织实施了敦煌网后备干部的选拔和培养工作，引入干部领导力训练课程以及干部360民主调研和团队Q12敬业度指数的测评，有效促进了中层干部学