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1、★精品文档★柳传志谈创业之道科学家到创业家的五忌 1.不要既在科研机构工作,又要出来创办公司。创始人给自己留有太多退路,创业决心会受影响。更重要的是,科研思路与公司运营极为不同。曾有科学家告诉柳传志,他的科研成果可以制成不同行业的不同产品,公司前景大好。柳传志却给他泼冷水,创业公司有资金存量、人员招聘的现实困难,集中力量发展关键业务才有可能实现突破,多线出击反而会一事无成。 2.不要光有决心,还要学会放权。有些科学家自称不懂企业,于是外聘人员管理公司,自己做CTO。而实际是,科学家对公司事务依旧巨细皆顾,多头管理让企业陷入混乱。 3.不要“蒙着打”,而要“瞄着打”。初创公司最重
2、要的任务是如何让自己“活下去”,吴文忠有50万创业启动资金,第一个月工资发下去后,账户上几乎不再有余额。钱从哪里来?他有点懵。2003年底,医诺生物开始给国外医药企业代做研发,以解决生存问题。但这种收入终归不稳定,企业发展瓶颈明显。次年,他才理清思路,决心要做出自己的产品。从摸索到定向发展,这是很多企业都会经历的两个阶段。2016全新精品资料-全新公文范文-全程指导写作–独家原创6/6★精品文档★ 公司发展顺畅时,风险潜藏得很深,却依旧危险。2003~2004年,医诺生物集中所有精力研发单个产品,市场开拓得很快,公司资金日渐丰裕。到2005年时,吴文忠的中科院气质再度爆发,他决定同
3、时研发多个产品,资金分散了,花钱的地方也在变多,他却发现真正赚钱的还是最初的产品,公司发展反而不如往昔。此后,他花了很长的时间来调整业务架构,将产品线缩小到公司能够承受的范围,将产品一个一个做透,公司发展才重回正轨。 4.科学家创业,不要“项目思维”,而要“产品思维”,必须将市场因素考虑在内。联想投资的前3个企业全部失败,其中两家的创始人皆在美国大的软件研究所工作过,但他们并不了解中国市场,而且总在抱怨:我的产品这么好,为什么大家都没看见!他们没明白的是,很多时候创业公司要去填补市场空白,而非创造市场空白。 5.要有理想,但非理想化,无论产品研发还是公司运营皆如此。人情世故,则是
4、对科学家创业的另一个挑战。在科研机构,科学家们可以书生意气,遇到不爽的事情大发脾气,但做公司办企业,却要学会适度“低头”。做科学家时,吴文忠从不求人,但创业者吴文忠为解决生产供电问题去找过电力局局长。1987年,物价局认为联想汉卡定价过高,要罚联想100万,比联想1986年的全年利润还高。有人提议召开新闻发布会,让媒体来报道此事,柳传志回了一句话:“把这事捅给媒体,我们过瘾了,但企业就死了,咱们是接着活,还是捅出去过干瘾?” 保持创业公司凝聚力的四个要点2016全新精品资料-全新公文范文-全程指导写作–独家原创6/6★精品文档★ “创始人是穿起珍珠的那根线”,这是柳传志经常提起的
5、一句话,他把企业中的人才比作珍珠。科学家考虑的是如何把自己打磨成大“珍珠”,熠熠闪亮;创业家思考的则是如何收集更多“珍珠”,打造一支具有战斗力的创业团队,他自身则蜕变成穿起“珍珠”的“红线”。 ”珍珠”该如何穿起才不易断裂散落?柳传志谈了四点: 1.股权激励未必是最佳方案。创始人认为,将股权分给员工能培养他们对企业的主人翁意识,最大程度地激发团队积极性。但有些时候,这种方法未必最佳。柳传志坦言,初创公司在资金有限的早期,并不适合以股权激励来吸引人才。如果员工对企业的未来信心不足,股权发挥不了应有的激励作用,反过来,还可能对创始人形成严重掣肘。天津一家企业的创始人曾经对柳传志诉苦,
6、早期他分配过多的股权给员工,后来员工们联合起来对抗他,不同意他为企业下一步发展进行投资,而要求按股权比例进行分红。 吴文忠也遇到了类似烦恼。刚创业时,他将超过40%的股权分给了核心团队的几位成员。最初几年这项举措有一定效果,但至今,他们有些陆续将股权卖给其他股东,有些则退出公司重回中科院上班。这事对吴文忠的影响很大,他发现,股权的过早稀释使他在后期引入风险投资和招募新的管理团队时,手上可分配的资源已经不多了。2016全新精品资料-全新公文范文-全程指导写作–独家原创6/6★精品文档★ 柳传志认为,只有企业发展到一定程度,达到大家都认可的公司价值后,股权激励才是可行的。在此之前,现
7、金的激励作用更大。给不了高工资,可以许诺高提成,当公司利润达到某一标准时,给员工分发许诺中的高奖金,这对他们是更具现实意义的激励。他认为股权应该卖给更加懂行的投资人,融来的资金反过来又能用来激励员工。 2.招募职业经理人需要满足特殊条件,否则他的学习成本太高。医诺生物至今已是一家员工超过300人,营收过亿的企业。吴文忠渐感精力不够,他不再能研发、销售、公关等所有工作一把抓,于是他找来一位曾经的银行行长当总经理,主管公司日常运营。问题是,作为一家科技创业企
