基于平衡计分卡研究a集团战略管理

《基于平衡计分卡研究a集团战略管理》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、基于平衡计分卡研究A集团战略管理1.1.1A集团基本情况1.1.1.1A集团简介A集团始建于1958年，属于大型国有企业，是中国航空工业大型骨干企业，中国大中型航空涡喷、涡扇发动机科研、生产基地。A集团创建50年来，先后承担了多种型号航空发动机的研制和生产任务，累计生产了13000多台航空发动机，并运用军工技术研制生产了TRT、烟气轮机等系列大型工业动力设备和外贸航空产品，为国家经济发展和国防、航空事业做出了重要贡献。截止2010年末，A集团共有6个全资子公司、5个分公司、1个控股子公司和4个参股公司。涉及行业包括军用飞机发动机、工业动力装置、外贸转包生产

2、、风力发电行业和金融投资等多个行业。截止2010年末，实现销售收入32亿元，净利润2亿元。第3章A集团实施平衡计分卡的方案设计3.1利用战略地图使A集团战略途径显性化虽然A集团已经制定了战略，但是A集团实际执行的战略中的一部分是隐性的。A集团执行的战略实际包括：从战略衍生出来的，包括EVA、销售收入、利润等财务指标，军品研制和生产控制，以及强有力的成本控制；还包括各部门职能活动行为、各分（子）公司等隐性战略的结合体。这种结合体的战略，在现阶段来看仍然是较好的，因为这种战略对应的是近5年来30%的高速增长。因此，可以利用战略地图将这些战略显性化，明确A集团战

3、略的实现途径。3.1.1收集分析A集团年度经营计划指标首先，收集A集团的年度经营计划、针对分（子）公司负责人的经营承保责任书、股东关注的几个指标和国家关注必须要求完成的指标。这些指标和任务，加在一起接近50个（项），其中包括：主营收入、民品销售收入、管理费、利润总额、工业增加值、新产品收入、能源单耗、民品货款回收率、军品零配件配套生产进度计划、军品整机交付进度计划、科研项目计划、EVA改善率、外贸收入等等。这些指标和任务构成了A集团整年的目标计划。这里说明一下A集团有自己的战略，有针对战略的量化指标，也就是在“十二五末”实现销售收入100亿和为了完成这个销

4、售收入所要实现的指标，而所有这些指标值和任务进度都是倒推出来的。简单来说就是，百亿指标的引导和隐性战略构成了整个现在A集团在执行的战略，据了解实际这种情况在国企企业中非常普遍。总结来说，就是不能25说战略不好，只是战略管理做的还不够。其次，在对年度指标和任务进行汇总后。按照战略地图的观点，也就是战略地图的四个维度来分析，基本上这些指标和任务都集中在战略地图的前两个维度，即“财务”和“客户”维度。主营收入、民品销售收入、管理费、利润总额、工业增加值等等是用来衡量企业经营情况的，是企业的终极目标。而军品零配件配套生产进度计划、军品整机交付进度计划和科研项目计划

5、都是为了满足客户及时交付和多样化需求的需要。那么，“内部运营”和“学习与成长”维度的工作没有吗？其实不然，这些工作由A集团总部职能部门承担。从总部职能部门的设置来看，包括公司办公室、人力资源部、资产与管理创新部、规划发展部、财务部、生产制造部、安全环保部、纪审审计部、工会办公室、离退休管理部、质量管理部等部门。这些部门的存在保障了企业组织的健康协调运行，并持续为A集团的长期发展提供了驱动性动力。3.1.2汇总分析A集团总部职能部门工作工作的第二步是将所有部门的职能和工作进行汇总。经过汇总，发现这些部门的工作虽然都在支撑A集团的发展，但是表现的形式不一样：有

6、的有系统性年度工作推进计划和长期规划目标，有的以项目为主，有的是进行日常的管理工作。之所以表现形式不一，除了工作的性质不一样外，一个重要原因就是重视度的问题。这种重视度源自于股东的要求，或者受个人判断，或者受其他好的公司影响等因素。显然这不利于公司的长期协调发展，公司应该做什么应该源自于战略。当然，这不是否定这些因素，因为个人的判断和好的东西仍然需要学习与运用。这里多说一句，很多管理工具的实施需要基础和土壤，这也是实施BSC落在实处的困难所在，由于A集团的发展情况良好因此相对BSC的实施容易一些。接着，是了解总部职能部门这些工作的情况，特别是涉及分（子）公

7、司的工作，典型的有文化宣传与建设、精益六西格玛实施、6S管理和班组建设、人力资源管理工作、全面预算管理等等。这些工作在企业里往往被成为“一般手工程”，据了解在大多数企业都是如此，也就是必须一把手亲自抓，亲自强调和控制才行。实质上，一把手亲自抓这种观念没有问题，问题在于一般手没有那么多精力。显然这个问题的根源在于战略执行力，实质上就是战略任务的精确制导问题。再复杂的任务都可以分解到人，26因此如果任务的每一个环节都被分解，那里没有完成都能一目了然，自然也能够做到事事一把手亲自抓。这是理论上的看法，要做到这一步必须要实现全集团的统一战略系统和绩效系统。而在A集

8、团和多数的集团企业，战略系统和绩效系统的各个层面基本是割裂的，也就