我国家电零售业发展特点及问题探析

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1、我国家电零售业发展特点及问题探析　　《中国物价》2008年第2期　　摘要：中国作为世界最大的家电生产基地，家电零售业近年来有了迅猛发展。从上世纪90年代后期以来，家电零售渠道由传统百货商场向大型专业连锁店为主的新业态转变，催生了以国美、苏宁等为代表的家电连锁经营巨头，并取得了令人瞩目的成果。而近几年来，家电零售连锁行业在面对诸多挑战的情况下，呈现出新的特点，出现了新的问题,本文将对近年来该行业的这些特点和问题进行深入的探讨。　　近20年的高速发展，中国的家电零售连锁业进入了一个竞争空前激烈的时代，到目前为止，形成了一个以国美、苏宁为主的民营阵营对抗外资百思买

2、的局面。在近年来的高速发展中，我国的家电零售连锁业开始呈现出以下的特点和问题。　　一、近年来我国家电连锁业的特点分析　　近年来家电连锁行业竞争日趋激烈，各零售商运用了不同的战略进行市场的占领、规模的扩张，以保住自身在市场中的份额并伺机获得长足的发展。　　1.兼并收购势头强劲,行业整合加速　　中国家电零售最初是以百货商店经营的形式为主,发展到本世纪以连锁零售经营为主,而这些连锁经销商多为民族企业，起始规模较小，基本是以区域连锁品牌为主，如北京的大中、江浙的苏宁、上海的永乐。从2003年以来，中国的家电零售连锁行业开始出现大量的并购，一方面是应对国内日趋激烈的行

3、业竞争,积极拓展品牌控制领域：另一方面则是扩大实力以抗击外资竞争对手加入所带来的挑战。　　可以看到,短短的5年时间。国内的家电零售业的整合势头迅猛，国美、苏宁、百思买三大巨头已经完全实现了在行业的控制地位，整个行业从分散逐步走向集中，形成三足鼎立的局面。　　2.寻求战略合作　　随着各集团在规模上的做大，与供货商、服务商关系的重要性开始突显出来，家电连锁企业纷纷寻找战略伙伴，构建战略同盟，与各类合作伙伴签订战略合作协议，以期在越演越烈的行业竞争大战中求得先机。　　2007年苏宁先后与摩托罗拉公司、中国建设银行和IBM公司签订战略合作协议。摩托罗拉在国内首次实施

4、库存管理(MMI)和直接店铺供货(DSD)计划以支持苏宁电器的销售网络，提升双方的供应链效率；中国建设银行在企业资金管理、消费支付、渠道整合、电子商务等多方面提供支持；与IBM公司携手启动“蓝深计划”，则计划未来五年内在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域获得合作，以提高企业管理和IT应用水平，加速业务成长和服务价值提升，从而实现核心竞争能力的提升与长期的可持续发展。通过上述三项合作，苏宁在产品采购、资金支付与企业管理和IT技术方面建立起较为稳定的战略合作关系，为未来实现进一步的突破打好基础。而国美更是与微软、戴尔、摩托罗拉、中国联通、海尔、LG

5、、三星等数十家国内外各行业巨头签定有战略协议，将进行长期战略合作。　　不难发现，通过与供货商融洽关系,家电连锁企业将在货源的供给上得到保证，并且可以大幅度获得价格上的优惠。而与银行、咨询机构的战略合作，则有助于企业解决发展中的资金问题、战略问题，更稳更快的大踏步前进。　　3.经营重心转移，向单店要盈利　　如果说前几年家电零售企业是以大量扩张门店作为主要扩张战略，那么从去年开始则慢慢转向了提升单店盈利的战略，尤其是提升旗舰店的盈利能力。这不仅体现在各企业在全国扩张的谨慎态度上，也体现在各家企业在对已有的店面进行整合的力度上。前些年，各零售连锁企业忙于竞赛扩张速

6、度，只重数量而不看质量，在选址以及并购的过程中留下了隐患，这样在客观上要求各连锁企业进行必要的整合，以利于后续更有力的发展。　　苏宁在海南的旗舰店近期开业。苏宁进驻海南，前期选址要求极其严格，光是市场调研和最终确定位置，就用了一年时间。比如,苏宁电器开业期间将不存在停车难的问题，而这正是苏宁3C+旗舰店必备的条件。这也标志着家电连锁店不再单纯的注意数量上的扩张，而开始从盈利的能力方面着手。而国美今年上半年仅新增门店67家，相比去年全年开设324家门店大幅减少,门店扩张不再是国美的主要策略，而是将重心转移至门店盈利能力的提升。国美总裁陈晓今年年初曾表示，北京地

7、区旗舰店和核心大店的销售额将占到60%到70%，国美将会加快旗舰店和核心大店的发展。7月，国美北京还对54家门店进行了改造升级，以提升各门店的自身盈利能力。　　二、近年来我国家电零售连锁业的问题分析　　近年来我国家电连锁零售行业高速发展，不仅国内的企业整合加速，以百思买为代表的外资业也开始加入竞争的行列,想要在国内的家电零售市场分一杯羹。家电连锁企业在应对来自国内外的竞争压力时，不可避免的遇到了发展中的问题，遭遇了成长中的烦恼。由于扩张过快，整合不力，管理不善，家电零售业潜在的一些问题也开始凸显。　　1.整合不力留下隐患　　从2003年开始,各大家电连锁巨头

8、开始发力，进行大肆的并购活动。从理论上讲，通过兼并与