tcl集团战略性薪酬体系设计

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1、TCL集团战略性薪酬体系设计三、TCL集团人力资源管理现状(一)TCL集团组织结构设置1、集团组织结构设置TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。目前，TCL己形成以多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，横跨家用电器、核心部品(模组、芯片、显示器件、能源)、照明电器和音像文化等多个产业在内的产业集群，其集团组织结构庞杂(见图7)。2、员工学历结构TCL目前的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、三大产业群，而多元化和国际化的双重战

2、略导向已经使TCL面临多方面的挑战。其中，国际化的人才匾乏已经使TCL步履唯艰，人才瓶颈突显。在现有的员工结构中，国际化的管理人才和高、精、尖技术人员比例明显偏低。TCL集团现有的员工学历结构如下(见图10):4、基本薪酬管理TCL集团目前的工资待遇等薪酬管理方式相对比较单一，除了基本工资外，对不同的工作性质和内容的人员采取不同的奖金方式。对于研发中心人员，采用项目工资制，奖金和研究开发成果挂钩;对于生产一线员工，奖金和当月的产量挂钩，以效益奖的形式发放;其他职能部门的效益奖金则取生产线效益奖的平均数。应用利益驱动原理.将员工的收入与企业

3、的效益结合起来，从关心自身收入出发而齐心协力地工作。5、薪酬体系TCL集团薪酬体系可以分为月基本工资、月奖金、年终奖三部分。其中，月基本工资的制定原则为:“科学、公平、公正”;“同工、同酬”;“有效、合理的分配劳动报酬”;“工资收入与工作岗位、个人绩效考核挂钩”的原则并兼顾属地“社会平均工资水平”的原则。全体员工的工资类别共计分为两类，即:职员类和工人类。职员类设置管理系列巧级别，技术系列15个级别，业务系列9个级别;工人类设置试用期员工、普工、技工两大系列、共设置12个级别。工资的发放只与员工定级发生联系。为调动公司全体员工的生产、工作

4、积极性，充分发挥效益与收入挂钩的原则，公司制定了奖金的发放办法，奖金基数的计算方法见如下公式:个人月奖金=奖金基数x奖金系数，奖金系数的确定按照公司员工现岗位所要求的能力和承担的责任大小制定。部门依据员工当月绩效考核结果，可在该员工应得奖金的基础上，上、下浮动20%。年终奖金的发放遵循工作绩效决定年终分配的原则，激励工作绩效、业绩突出的员工。年终奖发放主要以月度绩效考核为依据，依据月度考核建立季度、年度考核，以及根据员工的表现及所在部门绩效进行综合评定，将每个员工按部门绩效考核评定结果排序，把人员分别确定为A类、B类、C类、D类，人员比例

5、为15:65:15:5。6、管理者年薪TCL集团在高级管理人员(包括经公司批准享受高级管理人员待遇的人员)中实行年薪制工资制度。年薪制根据公司高级管理人员效绩考核和薪酬管理办法实施，年薪总额由基薪、绩效薪及期薪三部分组成。基薪是经营者履行工作职责的基本报酬;绩效薪是经营者在任期内评实现的经济效益和业绩而取得的风险年薪;期薪是指管理层增量资产奖股等措施。7、管理层增量资产奖股TCL集团做强做大与其成功改制的关系极为密切。1996年，TCL所处的电子通讯行业竞争异常激烈，行业风险加大，企收效益在很大程度上取决于经营者是否具有高度的责任心和事业

6、心，是否能够全身心地投入企业经营，并对瞬息万变的市场做出适时负责的决策。1997年惠州市政府与TCL集团签订《国有资产授权经营实施方案》，全面授予经营自主权，核定经营性国有净资产2.43亿元。按照TCL集团与政府的协议，在此基础上，每年企业净资产增长不得低于100k，如果增长在100k一25%，管理层可以获得超出部分150k的股权奖励;增长25%一40%，管理层可以获得超出部分的30%;如果增长40%以上，管理层可以获得其中的45%。如达不到10%，则进行处罚，直至免除经营班子的行政职务。从1998年至2001年度，TCL的净资产增长率分

7、别为80‘430/0、63.250k、56.24%和24.35%。按照相应比例李东生等人获得的奖励分别为4238.45万元、8732.31万元、6662.14万元、6533.99万元和1431.37万元。2002年4月16日，“TCL集团有限公司”变更为“TCL集团股份有限公司”，并引入了包括日本东芝、住友、香港金山、南太和Pentel等在内的五大战略投资者对集团公司进行重组。五家公司以现金出资方式购买了TCL集团18.380k的股份。惠州市政府由重组前持股53.35%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股股东。其余股权中，TCL

8、管理层占25%，非管理层、非战略投资者的原有其他股东持有巧.65%的股份。8、绩效考核绩效考核的目的主要是协助各部门进行员工考核，体现能者上、平者让、庸者下的用人机制，真正将那些对企业发展有贡