面临不确定性时的战略

《面临不确定性时的战略》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、面临不确定性时的战略传统的战略制定方法要求对未来进行准确的预测，这往往导致高管低估不确定性的影响，其结果可能非常危险。利用一种四级框架，将有助于解决这一问题。本文包括：图表：一家地区性银行应对电子商务领域中的不确定性作者简介传统战略制定方法的核心是假设通过运用一系列功能强大的分析工具，高管可以相当准确地预测任何业务的前景，从而选择明确的战略方向。为了准确地预测未来的前景，以便将其反映在折现现金流(DCF)分析中，这一过程往往会低估不确定性的影响。如果未来确实难以预测，这种方法即便有用，作用也是微乎其微，且

2、可能带来极大风险：如果低估了不确定性，制定出的战略可能既不能帮助公司免受各种威胁之害，又不能利用高不确定性水平提供的机会。不过，走向另一个极端也很危险：如果管理层利用传统方法无法找到有效的战略，他们可能会完全放弃对规划过程进行严格分析的做法，而单凭直觉做出决策。要想在不确定的条件下做出系统而周密的战略决策，需要一种能够同时避免上述两种危险观点的方法。即使在最不确定的环境下，也很少有管理者对具有重要战略意义的事情一无所知。接下来，我们将介绍一种框架，用于评估战略决策者们面临的不确定性水平，并据此定制相应的战

3、略。不确定性的四个级别与战略相关的可用信息通常分为两类：第一类往往能清楚地揭示出趋势，例如，市场人口统计信息，它可以帮助您确定市场对公司未来的产品或服务的潜在需求。第二类信息是指经过适当分析后，可以将未知因素变为已知因素，帮助公司管理层决策的信息。例如，当前技术的性能特征、某些稳定的产品类别的需求弹性，以及竞争对手的产能提高计划。在经过最合理的可能性分析后，仍然存在的不确定性称为“剩余不确定性”，例如，仍在进行中的立法辩论的结果，或者某项仍处于开发中的技术的性能特征等。但即便如此，还可以从中捕捉到不少信息

4、。实际上，我们发现，大多数战略决策者面临的剩余不确定性可以分为四个级别。第一级：足够清晰的前景剩余不确定性与第一级的战略决策过程无关，因此，管理者可以做一个单一的预测，这个预测要能够为他们的战略提供足够准确的依据。为了对未来进行这种相当准确的预测，管理者可以使用下列标准战略工具：市场调查、竞争对手成本和产能分析、价值链分析、MichaelPorter的五种驱动因素框架等。随后，可以将这些工具的预测结果纳入DCF模型，以确定备选战略的价值。第二级：多种可能的前景在第二级中，可以将前景描述为若干相互独立的场景

5、之一。虽然分析可能有助于列出各种可能性，但并不能确定实际将出现哪种结果。最重要的是，如果结果是可预测的，战略的某些（乃至全部）要素就会发生改变。面临重大监管和法规变革的许多企业就遇到了第二级的不确定性。例如，1995年底，美国的长途电话供应商开始制定战略，准备进入市话市场。在国会，旨在从根本上解除行业管制的法案尚在讨论之中，而大多数业内观察家已经清楚地看到新法规的大体框架。但是该法规是否能够获得通过，通过后能以多快的速度实施，仍然是个未知数。即使分析量再大，长途电话运营商也不可能预测到这些结果，而正确的行

6、动方案（如投资于网络基础设施的时机）则取决于哪种结果成为现实。在典型的第二级场景中，可能的结果是清晰而又相互独立的，但很难预测会发生哪种结果。在另一个常见的第二级不确定性场景中，战略的价值主要取决于竞争对手的战略，而后者是无法观察或预测到的。例如，在纸浆和纸张、化学品和基本原料等供不应求的市场中，主要的不确定性往往是竞争对手的产能扩张计划。规模经济一般要求，任何建造的工厂都应当具有相当大的规模，并可能对行业的价格和利润率产生重大影响。因此，任何一家公司是否投资设厂往往视竞争对手的决策而定。这是一个典型的第

7、二级场景：各种可能的结果是清晰而又相互独立的，很难预测会发生哪种结果。最佳战略要根据实际发生的结果而定。在这种情况下，管理层必须深入理解关键的剩余不确定性可能如何发挥作用，并以此为根据设想一组相互独立的场景。每种场景可能需要不同的估值模型。收集有助于评估各种备选结果相对可能性的信息，应当是一项需要优先处理的事务。在为每种可能的结果建立一个合理的估值模型，并确定这些结果的可能性之后，就可以借助经典的决策分析框架来评估各种备选战略的风险和回报。企业应当特别注意所在行业实现这些未来前景可能采取的途径，以便确定需

8、要密切监控哪些可能的触发点。第三级：一定范围内的前景在第三级中，可以确定一定范围内的可能前景。这个范围是由有限的几个关键变量定义的，但实际结果可能分布在此范围中的任何地方。因此，并不存在性质上相互独立的场景。与第二级的剩余不确定性一样，如果结果是可预测的，战略的某些（也许全部）要素都会发生改变。新兴产业的企业或正在进入新的区域市场的企业往往会面临第三级的不确定性。举例来说，欧洲的一家消费品公司正在考虑是否要将自己的产品打入印度