不确定性之下的战略

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1、不确定性之下的战略2001-04-24　　传统的战略方法要求对未来进行精确的预测，这往往会导致企业领导低估未来的不确定性，其结果是非常危险的。本文介绍的四层次框架时他们会有所帮助。　　传统战略方法的核心是假定企业领导在运用一系列强大的分析工具后，能够准确地预测任何业务的前景，从而选择明确的战略方向。该过程通常要人们在低估不确定性的情况下，勾画一幅可以用折现现金流分析的、相当准确的前景。如果前景真的难以估测，该方法即便有用，作用也是微乎其微，弄不好还有危险：在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定性带来的风险，也

2、不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇。另外，低估不确定性而产生的战略还有一种截然不同的危险：如果管理层无法按照传统分析来制定战略，他们说不定会迁怒于规划过程，结果干脆抛开严格的分析，而凭直觉进行决策。　　要想在不确定的条件下制定系统而可靠的战略决策，就必须使用一种能够避开上述两种危险观点的方法。没有几个经理人会对战略的重要性一无所知，即便在最不确定的环境下，他们也会知道战略的重要性。以下我们将讨论一种框架，该框架把战略决策方面的不确定性分成几个等级，用不同战略应对不同等级的不确定性。　　四个层次的不确定性　　和战略有关的已知信

3、息大体可分为两类。一类是通常可以从中识别发展趋势，如市场人口统计信息，这些信息有助于确定公司未来产品或服务的潜在需求。另一类是经过充分分析，可以将未知因素变成可知因素、帮助公司管理层决策的信息，如目前技术的性能特征、某些常用产品种类的需求弹性、竞争对手扩充能力的规划方案等。　　经过充分分析还剩下的不确定性，我们姑且称之为残留不确定性，例如尚未终结的议会法令辩论，或者正在开发的某项技术的功能特征等。但即便如此，还可以从中捕捉不少情况。事实上，我们发现困扰大部分战略决策者的残留不确定性可归入四个层次。　　第一层次：未来足够明确　

4、　第一层次的残留不确定性并不直接关系到战略性决策，因此经理人员只要形成一种预测，就足以在其基础上制定战略。为了对未来进行相对准确的预测，经理人员可以利用标准的系列战略工具：市场研究、竞争对手成本和能力分析。价值链分析、迈克尔·波特（Michael　　Porter）的五种因素结构等等。然后，可以利用折现现金流方法，整合这些预测结果，从而确定备选战略的价值。　　第二层次：多种未来　　第二层次不确定性的未来前景可以被描述为几种具体的前景预测之一。在这一层次上，分析无法说明最后会发生哪种结果，但是有可能确定可能性。最重要的是，如果能

5、预计到结果的话，有些（如果不是全部）战略要素则会改变。　　处在重大政策性变革边缘的很多企业就遇到了这一类别的不确定性。以1995年末美国长途电话供应商为例：当时这些供应商正在制定进入本地电话市场的战略，而当时国会还没有最终裁定是否解除该行业的管制（该法令最后获得通过），而行业观察家们此时已经对新法规的大体框架洞若观火。人们只是不知道它是否通过，如果通过了要多久才能生效。长途电话运营商不论花多大精力去分析，都无法准确预知最终结果，能否采取正确行动（如网络基建设施投资），全要看最终出现什么结果。在典型的第二类情况下，可能的结果是

6、具体而明确的，但是难以预测对手的战略，而后者无法了解到，也不好预测。　　第二层次的不确定性另一种常见的情况是，战略的价值大部分取决于竞争例如，在求大于供的市场（如纸浆和造纸、化工、原材料），不确定性主要是竞争对手的能力扩充。由于规模效应的要求，新建的工厂都需要较大规模，有可能对全行业价格和利润造成巨大影响。因此，一家公司是否决定投资设厂，往往取决于竞争对手的决策。这也就形成了典型的第二层次不确定性：各种可能的结果是具体明确的，问题是不知道最后哪个会实现。最佳战略是根据最终结果而制定的。　　这一情况下，经理人必须根据自己对残留

7、不确定性最终结果的理解，制定一系列具体的前景分析。不同的前景预测需要使用不同的价值评估模型。所以，首先应考虑各种备选结果的相对可能性。确定了合适的价值评估模型以及相对可能性后，就可以在经典的分析框架内评估各备选战略的可能结果、风险和回报。我们特别要注意行业通往这些未来前景的途径，这样公司就可以密切关注可能的切入点。　　第三层次：一定范围内的未来第三层次的未来是分布在一定的范围之内的。决定这一范围的有一些关键的因素，实际结果则有可能分布在此范围之内的任何地方。所以也没有具体的单一性前景预测。和第二层次的残留不确定性一样，如果结

8、果改变了，战略的部分或全部要素也会随之改变。进入新兴行业或者新市场的企业通常会碰到这种不确定性。比如一家欧洲消费品公司在考虑是否将自己的产品打入印度市场。市场调研再充分，也只能大致描述出客户渗透率的范围（如10％－30％之间）。这一范围内也很难出现明确的前景预测，因此也就难以确定潜在的需求