中石油广东销售加油站内部控制优化

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1、中石油广东销售加油站内部控制优化第3章中石油广东销售公司加油站内部控制现状3.1广东销售公司加油站概况中国石油广东销售分公司的前身是华南公司，是中国石油的下属企业，2004年6月18日正式进驻广东市场，由于广东省是中国石化的固有领域，因此开拓广东市场的初期可谓困难重重，经过4年的不懈努力华南销售公司在广东市场的市场占有率有了比较明显的提升，现已占据广东成品油销售市场22%的份额，成为广东成品油市场第二大供应商，2009年公司通过结构性重组，更名为“中国石油广东销售分公司”。中油广东公司加油站网络遍布广东省全境，但是其分布较为分散，城镇中

2、心站及高速公路站较少，大多集中在市郊及省道。因此高效站相应较少。这种布局特点决定了内部控制中的稽查业务难于开展，2010年虽然公司统一在各个网点推行“站及系统”上线，并平稳通过6个月的“站及系统”试运行，表面上解决了销售数据实时同步上传的问题。但是，实际上广东销售公司下属的加油站在内部控制的诸多环节没有因为“站及系统”的上线而得到实质性的改善，且很多内部控制问题都缺乏专人监管，导致各种内部控制检查流于形式。3.2广东销售公司加油站内部控制存在问题分析一言概之，当前加油站层面内部控制状况较为混乱。造成当前这种困境的原因方方面面，既有主观方

3、面的因素，也有客观方面的因素，具体说来有以下几点：3.2.1人事结构不合理，给内部控制带来了一定的难度（1）员工的招聘存在问题目前加油站人员除加油站经理是通过地市公司的竞聘或选聘上岗，其他岗位在人手紧张时基本由加油站经理招聘或任命。各地市公司虽然都遵守直系亲属或关系较近的旁系亲属不能在同一加油站或同一部门工作的原则，但是在人员的推荐和选拔上一直存在内部推荐与外部招聘持平或内部推荐人员居多的情况，这种连带关系使得工作中出现的很多问题很难在第一时间被发现。前文提到最新的COSO报告中将组织气氛和员工的道德观提到一个全新的角度来看待，笔者认为

4、这份报告中所提及的这两个内部控制点对目前中石油广东销售公司下属的加油站具同样具有指导意义。不可否认的是，当前内部推荐的员工较之外部招聘的员工具有更广阔的发展空间，这种不公平的发展环境是导致大量人员流失，员工素质下降的一个重要因素。（2）员工分配倾向于高效站加油站定编的依据不够科学导致人力资源闲置或人手紧张，这大大影响了员工工作的热情或积极性，给内部控制带来很大的难度。在2008年之前由于人事部门并未对加油站编制严格限制导致很多站都存在人力资源过剩的情况，这使得基层的工作效率长期处于一个较低的水平。到了2009年由于实行了工资总额的控制，

5、各地市公司都对用工总量进行了严格的限制，定编的依据是通过劳动合同所规定的每日时长不超过8小时；周工作时长不超过40小时来制定，举个具体的例子：某加油站日均销量为28吨，且车流高峰期在早班，一般情况下加油站经理会选择早班5人，中班4人，夜班3人的排班模式，并实行4班3倒的倒班制度。正常情况下该加油站需要的人数实际应为（5+4+3）*8*7/40=16.8人/天，即前庭每天需要17人，加之经理和出纳一般不参与前庭的倒班，故按照规定一个万吨站（日均27.4吨）所实际需要的最低人数应为19人，机动班按两人计，加油站的用工总数应不超过21人。但实

6、际在运作过程中的情况是一些效益较好的加油站普遍存在超员现象，而地理位置相对偏远或者效益不好的加油站则长期缺编导致人力资源超负荷运转。在目前实行的吨油工资体制下，绩效奖金是除员工基本工资外最重要的收入。低效站长期无绩效奖金使得员工士气低落，这是造成服务质量普遍下降，员工舞弊现象增多的一个重要原因。（3）加油站经理并未对所有员工实行统一管理标准考勤作为加油站经理考核加油站员工的重要手段，在加油站的内部控制体系中占据无可替代的地位。严格的考勤有助于创造严谨认真的工作氛围。当考勤结果涉及员工的工资福利等方面问题时，员工应享有知情权。但是往往该部

7、分信息并没有做到公开透明。笔者选取了广州附近隶属于不同区域的几个加油站的基层员工进行抽查，发现加油站员工普遍反映工资的多少与自己的工作表现没有关系，因为最终工资多少由加油站经理决定。且大部分员工在对薪酬福利问题存在质疑时，并不知道具体向哪个主管部门反映情况，这种单向式运作模式也在很大程度上对员工的劳动积极性造成了消极的影响。（4）在人才选拔上存在弊端企业是否强大其中重要的一个因素就是人力资源是否得到了合理利用，对于企业而言在人员选拔推荐方面要努力为所有员工创造上升通道，才能保证各个岗位始终保持活力。管理学大师彼得·德鲁克认为管理者的任务

8、是要让每个人的聪明才智、健康体魄及业务灵感都能得到充分的发挥，从而使机构的总体效益得到成倍的增长。他也明确指出，企业走下坡路的第一个信号就是对那些合格的、能干的、有志向的人才失去了吸引力！区别组织优势的标准