民生银行事业部制改革

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1、民生银行事业部制改革第三章民生银行事业部制改革成果分析3.1中国民生银行股份有限公司概况中国民生银行是改革开放后，在国家领导人的关心下，由全国工商联牵头成立的一家全国性股份制银行，主要由当时国内的非公有制企业参与入股，成立于1996年1月，注册地在北京。民生银行的成立是在《公司法》和《商业银行法》的规定下建立起来了。多种经济成份组成的民生银行，在当时中国银行业竞争中独树一巾只。虽然出现过资产质量下滑，发展陷入困境的不良局面，但经过一段时间的调整，银行发展又步入正轨，与其它国有商业银行形成了鲜明的对比

2、，受到国内国外同行的关注。经过近20年的高速发展，作为试验田的民生银行，走出了一条中国特色的银行发展之路。在资产规模、收益规模方面实现超高速发展，成为国内中小股份制银行中的佼佼者。2000年，成立仅5年的中国民生银行实现A股上市，股票代码是600016，实现了历史性的突破，成为首家在国内上市的民营股份制银行。2005年民生银行又进行了股权分置改革，又成为国内第一家进行股权分置改革的银行。2009年，中国民生银行又在香港交易所挂牌上市，实现了A+H股的双线突破。经过十几年的拼搏，民生银行有了明确的市场

3、定位，就是民生银行要做民营企业的银行，要做小微企业的银行和高端客户的银行。通过公开数据，截至到2013年末，民生银行合并总资产达到32262亿元，比2012年增加了142元，增幅达到0.44%。其中归属客户存款达到21466亿元，比上年末增加2204亿元，增幅11.45%。同时，民生银行合计的贷款及垫款总额达到15742亿元，比上年末增加1896亿元，增幅13.70%。同时，民生银行在2013年末，营业收入首次突破1100亿元，达到1158亿元，同比增加近128亿元。其中，利息净收入830亿元，同比

4、增加近59亿元；非利息净收入328亿元，同比增加近69亿元。其中属于母公司股东的净利润达到423亿JU0可以说经过18年的洗礼，年轻的民生银行发展已进入快车道，随着资产规模和效益的快速发展；随着国内机构网点及国际分支机构的建设加速；随着人员素质和社会影响力的不断提升，民生银行必将乘风破浪，走在金融业发展和改革的前列。3.2民生银行事业部制改革介绍3.2.1民生银行事业部制改革动因分析民生银行内部流传的一句话“?中国民生银行就是要做特色银行，不是工农中建的好学生，也不是它们的坏学生，是另类的。”这是原

5、民生银行董事长董文标常说的一句话。他想向外界传达民生银行的发展目标是：建立一个新概念银行，有别于传统国有商业银行。我认为这个目标用在分析民生银行事业部改制的驱动力最为贴切。下面我们来具体分析当时民生银行事业部制改革的动因。■‘纵观国际和国内事业部制改革，无一固有模式，应该根据自身情况来进行。国际上商业银行的事业部制没有一个统一的架构模式，有按产品划分的，有按行业划分的，大多数机构应根据自身情况摸索制定。事业部制改革是对经营模式的大变革，也不可能一蹴而就，一个成熟的事业部制框架模式的确立往往需要多年的

6、摸索，因为涉及到利益的重新分配，改革过程中也会充满阻力。如上世纪90年代末，德意志银行的事业部制虽已经趋于稳定，但公司的股价却长时间处于低位。最终管理层通过寻找原因，决定大力整合原有业务架构，重新幵始事业部改革的优化升级，经过研究原有体制，又从新进行了业务架构改革。花旗银行当时的改革也不是一帆风顺，起初在将部分规模最大和声誉最好的客户划转到事业部时，遇到很大阻力。但是这些问题很快就解决了，因为新的事业部模式很快就显示了强大效益。在改制后的三年内，花旗银行的贷款规模增加了2倍，石油行业表现尤为突出，新

7、的事业部总贷款有近一半来自石油行业，3年时间里，花旗银行成了美国石油行业最主要的贷款银行之一。我认为分析银行事业部制改革的动因应该从内因和外因两大方面进行分析：1、事业部制改革内因分析其一：事业部制改革是民生银行克服发展瓶颈，激活分支行活力的一次大变革。因为当时，民生银行经过10年的发展，己初具规模。特别是分行的日子过得很好，业务规模和利润都不错，客户群也不错，都是优质的客户，风险也没问题。特别是一些能源、交通、地产的客户支撑力度较大，因此分行过得很幸福。而正是基于上述原因，一些分行、支行，特别是入

8、行较早的管理人员和老员工缺乏了上升的动力，更缺乏市场拓展动力。但实际情况是他们面对的市场还有很大，因为当时民生银行的市场份额摆在那里，与国有银行，甚至是其他股份制银行相比，规模和利润其实很小，还有极大的市场空间没有拓展。民生银行事业部改革，就是把原来在各家分行的能源、地产、交通、冶金等拳头业务及优质客户划走。让分行把其它行业的发展战略搞清楚，做好相应规划，然后去开发新的领域，打破原有“铁饭碗”，进而让分行去开拓“新市场”。其二：中国民生银行作为全国第一家民营所有制银行