跨媒体传媒集团财务管理模式初探

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1、跨媒体传媒集团财务管理模式初探康熙    随着传媒竞争的纵深发展，我国传媒业不仅步入集团化而且集团化的搭建已经逐步由现在的“系列化”向“一体化”转变，把电视、广播、报纸、出版、网络等媒体资源联合起来，形成了跨媒体、跨地区的大集团式的整合竞争格局。在这种竞争态势下，资本市场对传媒业的影响将越来越大，跨媒体传媒集团内部的资本链、资源链、市场链、营销链的重新再造和有机整合显得越来越重要，而作为资本运营纽带的财务管理也必须适应这种整合竞争的新要求。因此，财务管理模式的再造，不仅成为业内人士议论的热门话题，更成为跨媒体传媒体集团一切体制创新的中心环节。那么

2、，跨媒体传媒集团应该构建一个什么样的财务管理模式？笔者拟就此问题，浅谈一些看法。  一，改造传统的传媒财务管理模式势在必行  1，我国传媒财务管理的滞后性  改革开放以来，我国传媒业的发展逐步打破了几十年一贯制的财政全额拨款的事业单位管理模式，先后历经了“事业单位、企业化管理”、“独立自主、自负盈亏”、“传媒集团、公司化管理”等发展阶段。在市场化的进程中，传媒业的决策者十分重视采编业务和经营业务的拓展，却忽视了管理模式特别是财务管理模式的市场化对接。我国传媒集团化发展从起步至今也不过短短10年时间，尽管我们开始越来越意识到财务管理的重要性，但由于

3、新型财务人才奇缺等因素的制约，传媒集团财务制度创新远远跟不上传媒集团化竞争的步伐。   这是我国传媒集团化进程中的一个突出的现实问题，而纵观世界上著名的跨国传媒集团，例如美国在线－时代华纳（AOLTimeWarner），财务管理始终处于集团决策的中心地位，无论是日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的重要支持。传媒集团对财务工作的重视，仅从一个职位便可管窥：跨国传媒集团的首席财务官（CF0）始终而且是无一例外地位列集团少数最高管理层的名单中，无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。而我国的

4、这种滞后性则严重制约了传媒集团做大做强。 　　2，传媒体制转型客观上要求财务管理模式的创新   传统的传媒财务管理存在的主要问题是：就财务说财务，缺乏市场意识；就资金管资金，缺乏资本运营意识；就资源论资源，缺乏媒体经营意识；就资产用资产，缺乏保值增值意识；用监督代管理，缺乏服务意识；害怕财务创新带来风险，缺乏危机意识；就数字出报表，缺乏参谋意识。这些意识的缺失，使得传媒在市场运营中形成了职能不到位、机制不协调、竞争能力低下的局面。  随着传媒体制的转型，媒体必须按照现代企业制度的要求，变计划经济下的单一的政治属性和宣传功能为与经济属性和产业功能并

5、重，这种转型，客观上要求财务制度也要从过去事业单位的财务制度转变为企业化管理的财务制度，要求传媒财务工作者在身份上变“记帐员”为“参谋”和“助手”，在管理上变“计划财务”为“企业财务”，加强资本意识，在操作思路上变“守财”为“创业”，在日常管理中变“事后结算”为“事前分析预测、事中灵活运用、事后分析总结”。   3，跨媒体传媒集团对财务管理模式提出了更高要求  跨媒体传媒集团的财务整合，由于不同媒体财务核算的制度不一样，会计科目设置不一样，成本核算的内容也不一样。例如，报纸的成本核算就比电台电视台的成本核算要复杂得多。因此，从会计技术层面上说，整

6、合起来也就更具技术上的挑战性。另外，不同媒体的盈利模式也不一样，网络公司有网络公司的独特盈利模式，期刊与报纸的盈利模式也不完全相同。如果我们不根据变化了的实际创新财务管理模式，仍然运用传统的财务管理模式去整合跨媒体的财务工作是不可想象的。因此，财务管理模式的创新势在必行。   二，跨媒体传媒集团财务管理基本模式构建  跨媒体传媒集团财务管理的主要职能是为集团高层提供决策依据，严格控制子公司的经营运作，进行税务谋划、科学规避税务风险以及控制现金流，确保资金使用效果的最大化等，而跨媒体传媒集团整合前均具有初具规模、多元发展、分层管理、分级核算的特点，

7、也因此而形成了多个分散的财务主体的状况，针对这一情况，我们构建跨媒体财务管理模式时，选择“集中控制、分散经营、多元发展”的财务管理体制是比较适合的。其最大的优势在于资源的聚集整合性与管理的协同性，包括人力资源、生产资料资源、技术信息资源、财务资源、管理资源等，以使集团财务资源在总部的监管下得到更合理的配置。在此基础上，我们可以从以下两个方面构建集团财务管理模式：   1，集团财务宏观控制模式的构建　　财务宏观控制模式的构建主要着眼于集团战略上的考虑。在这种模式下，我们要做到统分结合，统而不死、放而不乱。首先，集团要控制内部拆借、对外融资决策、战略

8、投资决策、资产处置、资本运营、资金管理、成本控制和收益分配等财务宏观管理的决策权；其次，对成员单位授权经营，成员单位拥有独立的自主经营权