广船国际公司绩效管理体系设计

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1、广船国际公司绩效管理体系设计第3章广船国际公司绩效管理的现状分析3.1广船国际公司概况3.1.1公司简介1993年6月7日，成立于1954年的广州造船厂改制设立广州广船国际股份有限公司，同年在香港(0317)和上海(600685)上市，是中国首家造船上市公司，中国船舶工业集团公司属下华南地区重要的现代化造船核心企业。公司享有自行进出口权，至今，公司先后荣获“中国制造业500强”、“中国品牌500强”等荣誉称号。公司以造船为核心业务，可设计建造符合世界各主要船级社规范的3一6万吨级灵便型液货船，产品涉及大型钢结构、港口机械、电梯、机电产品及软件开发等，并已成

2、功进入滚装船、客滚船、半潜船等高技术、高附加值船舶市场。2002年，成功为中远集团建造出中国第一艘、世界上最先进的大型半潜式运输船;2003年，成功为瑞典GOTLAND航运公司建造出中国第一艘豪华客滚船，填补了中国半潜船、客滚船建造史上的空白。公司超过75%的产品出口。目前，公司已经成为中国最大的灵便型液货船制造商。公司坚持“做强造船、放活非船，以世界一流的性价比和客户化赢得市场”的经营宗旨，追求企业整体价值的不断提升和企业由强及大的可持续性稳定成长，企业经营目标是成为“全球灵便型液货船市场的领先者”，为股东和员工创造最大效益。在经过多年的管理与经营积淀后

3、，形成了较为成熟而深厚的文化底蕴，并能较好地与各种管理运行模块对接，为公司绩效管理体系的重新设计与完善奠定了坚实的文化与意识基础。广船国际的企业文化理念体系为:核心价值观:锐意进取，积极创新:企业精神:同舟共济，和谐发展;企业作风:求真务实，追求卓越;竞争理念:为客户提供一流的性价比产品;管理理念:精益造船，数字造船，绿色造船。①3.2公司绩效管理现状与问题3.2.1绩效管理的现状分析广船国际公司作为一个从计划体制下改制组建的股份制企业，在管理形式上带有明显的计划体制痕迹，因利益分配的平均化惯性导致对于绩效管理的战略高度重视不足，没能构建系统的绩效管理模式

4、与实施流程，己经施行的绩效管理行为大多呈现零散的形式，难以体现与战略直接关联的目标指向状态。可以将公司绩效管理的现状通过己经施行的三种管理形式来加以概括。(1)公司现行绩效管理形式之一—劳动竞赛劳动竞赛是广船国际公司一种常态化的绩效考核方式，基于操作技能、生产工艺与流程的熟练运用与创新的程度在生产系列的部门员工展开的，有较为完整的标准与流程并将考核结果与奖金评优等对接如表3.1所示:的整体运行效果。(3)考核指标缺乏明确的衡量标准由于考核体系的非系统化，导致各种考核形式设置的考核指标太多，缺乏一条清晰的战略主线，进而稀释了战略核心指标，同时由于数量繁多的绩

5、效指标给考核的实际运行造成困难，比如说战略管理部负责的与各一级部门长签定的年度目标经济责任书，有第一目标、主要指标和主要管理目标三大类，考核指标超过20项，让考核者与被考核者都一头雾水。另外，考核指标的可量化问题也是影响原绩效考核效度的一个重要因素，大多数指标只是给出一个模糊的标准，甚至就是日常的一些规范，缺乏明确的考核标准，难以有效衡量。如对造船事业部的考核说明中有这么一条:成本控制、转模改进工作有进展给予奖励1%，对于“进展”如何界定并没有明确指出具体的标准，从而导致考核的主观随意性。(4)战略指标落实不彻底对于责任目标考核而言，目前公司的战略指标落实

6、仅仅涉及到一级部门长，业绩压力并未传递到基层，也就是说目标并没有实施层层分解，这样公司战略目标的完成就过于依赖一级部门长，无法有效地实现压力的全员覆盖。一级部门以下即使有考核，考核指标也比较粗放，集中在安全、质量指标考核上，而且各职能支持部门基本没有岗位考核指标，既容易让一线生产部门产生一种不公平的感觉，也不利于调动全员的工作积极性和公司整体的协调性。(5)考核结果与薪酬关联度低，员工重视不足目前公司对各部门、实体实行月度考核，根据考核结果实行工资总额的动态调整。但实际情况是:各部门、实体即使月度业绩完成情况差异大，但月度实际发放工资总额并无大的差异。主要

7、原因在于考核奖惩的幅度小，根据某一年度1一4月份资料，80人的团队奖罚幅度仅为1500元，落实在每岗位上数额极小，考核结果运用的敏感度极低，员工对考核结果未予太多关注。实际效果只起到监控作用，并未起到激励作用。针对团体的考核奖惩如何兑现及兑现时间，没有明确的操作标准，由各级单位主管领导自行决定，人力资源管理部门不具备相应的分配权，只负责总额的核定。(6)考核结果运用单一，缺乏绩效改进计划目前人力资源部对绩效管理的参与度低，而且考核结果运用单一，虽然在考核计划中对考核结果的运用提供了多种选择，但实际上仅仅是与年终奖挂钩，没有与员工的职位调配、升迁、培训发展等

8、挂钩。(7)各级对绩级管理认识不足由于没有建立起基于战略目标实现和