企业集团资金管理探讨

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1、企业集团资金管理探讨企业集团是以产权关系为纽带，由多个具有独立法人资格的企业组成的经济联合体，企业集团一般包括集团母公司、子公司、参股公司等。企业集团的管理核心在于通过资本纽带关系实现对子公司的财务控制，而集团母公司对子公司的财务控制又以资金管理为核心，如何加强集团企业资金管理一直是每个集团公司所面临的重要课题。　　　　一、山西晋能集团对资金管理方法的探索历程　　　　山西晋能集团有限公司是于1999年在对山西省电力公司部分非电X业务和资产进行重新整合的基础上组建的，经过多次重组、改制，逐渐形成以煤—电—冶金和煤—电—铝—铝加工两条产业

2、链为主导，国际贸易、高新科技、社会服务等多业并举的大型企业集团。　　在企业快速发展的过程中，集团公司始终在探索和寻求最适合集团实际情况的资金管理方法，旨在加强和控制集团企业资金的运营，提高集团的管理水平和经济效益。　　（一）1999年至2001年　　这一时期，晋能集团处于重组、改制阶段，大量的资产重组、企业改制工作在此阶段进行。权益资本是实物资本，没有货币资本和优良资产，主要生产设备的盈利能力低或尚无盈利能力，自我积累能力差，难以建立正常的银企关系，融资非常困难，集团公司本部及部分成员企业面临着现金极度匮乏的问题。集团公司提出了加强资

3、金集中管理，确立了“集中管理、综合平衡、统筹调剂、优化投向”的资金管理原则，制定了银行账户集中管理、现金集中调度暂行办法，设立了内部结算中心，以实现资金调控，但由于集团整体缺乏资金，上述措施陷入无米之炊的境地。　　（二）2002年至2003年　　经过前几年的积累发展，集团公司于2002年初提出了“三步走”的五年总体发展战略，大力实施产业结构调整，以煤—电—冶金一体化产业为主导，加快企业改组、改制，优化组织结构，建立现代企业制度。在集团内部营造集团公司和各分、子公司两个层面的管理平台，集团公司定位于资产经营、资本运营型企业，分、子公司定

4、位于生产经营型企业。　　阶段发展战略确定、主导产业明确之后，集团公司迎来高速扩张发展阶段。原有设备更新改造、新项目前期筹备及开工建设、公司股权收购等都需要大量资金。除了依靠自身积累以外，主要融资渠道是银行贷款。集团公司积极主动与多家银行接触，比较顺利地得到银行支持，2003年获得银行信贷资金8亿元，为集团公司发展打开了局面。　　随着集团公司规模的扩大，资金越来越处于分散状态，出现了资金散乱、监控不力、信息失真、效率低下等诸多问题。为促进资金在集团公司两个层面之间的有序流动，提高对资金的调控能力和使用效率，集团公司提出大资金概念，构想建

5、立资金运营中心，按照集中管理、统一调度、集约经营、集成监控的原则，以资金中介运作模式，依托X络技术，控制集团公司整体的现金流，实现集团内部资金的统一筹划、统一平衡、统一调度。建立和完善了财务控制制度，制定了集团公司资金管理办法、借款担保管理办法、固定资产管理办法、投资管理办法等规章制度，确立了“计划在先，预算平衡，统一调度，分层管理”的资金管理原则，明确了集团公司资产运营部和成员企业财务部门的职责划分，对银行账户、信贷资金、营运资金、项目资金、内部借款、担保等财务活动进行全面管理。　　（三）2004年至2006年　　在此阶段，我国宏观

6、经济环境发生重大变化，中国经济以前所未有的增长速度高速成长，中国逐渐成为全球制造业的中心；微观层面，资源和市场在各个产业领域向大企业、大集团集中的趋势进一步加强，集团公司所处产业遭遇全国性的投资过热，面临的竞争环境日渐严峻，迫使集团公司必须在所在产业中形成和保持适当规模，显著提高投资和经营效率。　　随着集团公司的快速发展，产业布局、产业结构的重新调整，为更好地满足专业化、规模化发展的需要，从集团公司和各专业公司两个层面管理平台下的层级控制体系向层级控制和以信息技术为基础的企业集团、产业集团、专业公司体制过渡成为集团公司的必然选择。企业

7、集团是战略投资的决策中心，把握投资方向、投资规模、投资回收、资金积累、利润分配和再投资的管理层次；产业集团是资产运营中心，同时控制生产和销售；专业公司是生产运营中心，负责组织安全、经济、高效生产。　　在此阶段，集团公司需要继续扩张煤炭—电力—冶金一体化的主导产业，要求产业链末端产品的总量占有相当市场份额，有关工厂达到经济规模。未完工项目需要继续追加建设资金，已投产的生产能力需要追加运营资金。主导产品中的铁合金市场行情变化快，2004年处于波峰，2005年随即一路下跌至谷底，低迷状态一直延续至2006年，部分项目融资贷款进度缓慢。上述因

8、素导致集团公司整体资金状况极为紧张。　　至2004年底，集团公司仅铁合金产业物流总量就达到75万吨的规模，分散的物流系统必然导致资金流分散，在集团内部不能形成合力，降低了集团公司的资金使用效率。因此，集团公司全力以赴推行