龙光房地产公司竞争战略

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1、龙光房地产公司竞争战略三、龙光房地产公司的管理现状与存在的主要问题(_)业务概况广东龙光集团有限公司成立于1996年，是一家综合性房地产企业，龙光集团业务有房地产幵发、高速公路、投资三个板块业务，而房地产板块是龙光集团的主导业务板块，经营住宅、商业写字楼、酒店等商业产品。广东龙光集团在历经17年的发展历程，已形成了涵盖集房地产业业务上下游环节全流程产业链，包括：土地拓展、规划设计、物资采购、开发建设、小区配套、销售策划、物业管理等，许多方面已逐步形成自己的战略竞争优势，并先后在广东汕头、深圳，广西、四川、海南等地成功实现十多个城市的

2、战略布局，三十多个热销大中型商业住宅项目。如：汕头的阳光海岸、佛山的天湖郦都、深圳的天悦龙庭、南宁的普罗旺斯等。在住宅地产和商业地产市场中，龙光“以房产带动商业、以商业促进房产”，在大力发展商品住宅的同时，积极主动的调整房地产业务结构，高调进入商业地产和酒店产业领域，并与国际知名酒店管理公司喜来登酒店建立了战略合作关系。龙光集团经过十多年的市场探索，在建设经营的全过程中实现合理节约投资成本，不断创新提高管理效能，实现精细化管理，以快速周转、品质优良塑造行业精英品牌。(二）龙光公司房地产业务自身面临的主要问题龙光集团日常管理行为体现着

3、长期江湖习性，暴发户心态十分明显，拍脑袋的决策式，拍一把就完事，其后果等到自己后悔时发现再拍大腿，缺乏科学的规划分析，管理工作中没有科学的中长期发展规划。1、缺乏中长期发展战略规划龙光集团缺乏科学的战略发展规划，每次年度或长期战略计划制定时，没有细致合理的分析，只是想当然数字游戏，应付老板或其他人拍拍脑袋的恭维数据，很难做到确实可行，没有依据市场和企业本身条件制定的可行发展规划。许多员工不知道集团制定的共同的战略目标，导致团队凝聚力下降，团队精神缺乏，跳槽现象频繁。更有甚者，部分区域总经理根本不清楚龙光集团是否有SWOT分析，也不知

4、道怎样去分析企业接下来该干什么，怎么干。核心高层管理者在工作中不知道管理从哪些方面控制区域公司的可持续发展，不知道本企业在某一市场份额中占比达到多少，不知道龙光集团异地开发是否计划进入哪些城市，怎样进入，无非是江湖习性拍脑袋式的，碰运气，碰的好就好，其碰得不好时等到自己后悔时再拍大腿，缺乏科学发展规划，暴发户心态十分明显。2、组织结构设计不合理组织的定义的两个基本条件，日常管理工作和有一定组织目的与结构且能互相协作，并与外界相互联系的人群集体。而龙光集团其组织表现的不合理行为：(1)过于简牟、理想化。龙光集团组织结构设计很多时候就是

5、随时“画一个组织机构图”，或部门机构随意调换，一个部门今天可以隶属这个中心，明天又跳到另一个中心去了。组织结构设计包括明确组织的基本战略和体现组织的核心竞争能力，如此需要建立清晰的权力体系，明确的岗位设置；建立冲突解决和组织决策的规章和制度，各个部门职责与使命；建立各部门、各责任人的考核与激励机制；梳理房地产公司管理流程和房地产的基本业务流程，并建立公司的内部协调控制体系。龙光集团部门设置过多，人为地增加各部门和属下公司工作关系的复杂性；各个部门职责与使命过于模块化，由于考核与激励的监督和约束机制缺失，许多人不够也不愿意灵活变化，许

6、多与业务流程不符。房地产企业很多情形下需要因为某人的特长、社会关系或能力大小而设置调整部门岗位和职责，因人设岗、一人多岗、一岗多人。而只是依靠理论化上套用模仿其他企业，并不一定适用于龙光集团自身企业的需求，只有根据龙光集团自身企业文化特点，量身定做和权变，才是最适宜有效的。(2)职权规定不充分，职权规定不合理。责权利的定位很多情况下缺少会商，没有统筹，单凭直接任命或高层管理者自己怎么想，就怎么安排，重复不严谨的状况在所难免，造成人力成本增加，事情却越变越复杂。往往在平常的R常工作中，没有职权规定时，工作还有可能自觉，有了职权规定后，

7、反而有了推诿或争权的依据，许多层面的工作中扯皮、推矮现象层出不穷。如将招投标、预决算职能同时放在工程部，工程部既负责选择施工队伍，又要负责施工管理。部门职责包括变更签证，还负责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都怀疑有“回扣”问题，但又没有证据。影响了其他部门的工作情绪，造成明显的管理问题。(3)职责对接口不明确。麻雀虽小五脏俱全，开发企业的业务流程周期长，设计专业广泛，开发程序因与多方面社会关系关联而复杂多变。其中上百项的管理工作，彼此交叉相互联系，房地产工作面复杂，作业面广，工作饱和度周期不均衡，导致忙时忙死、闲时

8、闲死。由于工作安排的不合理，造成许多情况下有功劳又省事的事许多人抢着干，麻烦事互相推诿而又没人干，管理制度上缺乏配套规定和协调控制体系，集团工作人员违反组织原则和缺乏基本常识的做法司空见惯。3、管理制度不健全管理制度是龙光房地产集团企