远东证券成都营业部发展对策

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1、远东证券成都营业部发展对策1.3远东证券成都营业部概述1.3.1营业部历史情况营业部前身为成都信托高新区营业部，成立于1995年6月18日，属老牌营业部。2002年6月，成都信托停业整顿，国家实施信证分离行业政策。同年，中国人民银行办公厅下发《关于成都市信托投资股份有限公司信托与证券分业方案的批复》。2003年8月25日，中国证券监督管理委员会下发《关于同意上海远东证券有限公司开业的批复》，成都信托成都高新区营业部正式成为远东一员。2003年9月18日，远东证券成都营业部获得中国证监会核发的证券经营机

2、构许可证，2004年11月5日在成都市工商行政管理局变更工商营业执照，成都信托成都高新区营业部正式更名为上海远东证券有限公司成都营业部。1.3.2营业部现状（1）营业部业务范围：营业部主要从事证券的代理买卖、代理证券的还本付息和分红派息、证券代保管和签证、代理登记开户等业务，其中证券的代理买卖是营业部的主要收入来源。（2）营业部人员与部门结构：营业部目前有23人，签合同在上班的14人；营业部由六个部门组成，这六个部门分别是：财务部、电脑部、行政部、交易部、咨询部、市场部。前四个部门是后台部门，共八个人

3、；后两个部门是前台部门即业务部门，共四个人。（3）营业部资产状况：自有资产规模3029.44万，净值416.61万；目前有客户人数10080人，客户保证金余额3075.04万元，托管市值1.1186亿元，客户资产规模严重偏小。（4）营业部近三年的经营情况：财务数据显示（数据见表1-1），营业部受大环境等诸多因素的影响，连年亏损。但是，营业部客户总资产、客户人数、利润等三项指标经过连年的下滑后，2004年止住下滑出现回升的迹象。而且，2004年沪深两市大盘连创五年来新低点，营业部在大环境不好的情况下，创

4、造客户总资产、客户人数、利润等三项指标全面上升的成绩，说明2004年营业部工作有一定成效，营业部经营状况有所好转。1.4远东证券成都营业部发展中存在的问题通过上文对国内外优秀证券营业部经营管理模式的综述，结合远东证券成都营业部的现状，经过对比分析，可以看出远东证券成都营业部与国内外先进营业部相比有明显差距，其中存在的问题主要有以下几方面。1.4.1营业部组织结构老化在买方市场年代，营业部效益好，不注重节约成本，组织结构臃肿、人员配置不合理。传统证券营业部中，多数营业部组织结构呈现“头重脚轻”的现象，其

5、特点是后台管理人员多，学历高、素质好，岗位吸引力大；而前台人员（包括市场营销人员和客户维护人员）少，学历低、素质差，缺乏有效的激励机制，愿意主动从事前台岗位工作的很少。使得证券营业部一旦面临竞争，面临转型时，员工角色转换缓慢，市场适应能力差。营业部现状显示，营业部已签合同且在上班的14人，分属于营业部六个部门，这六个部门分别是：财务部、电脑部、行政部、交易部、咨询部、市场部。前四个部门是后台部门，共八个人；后两个部门是前台部门即业务部门，共四个人。后台部门和部门人员均为前台部门及人员的两倍，而且，除总

6、经理外，员工工资最高的是财务部和电脑部经理。如此组织结构，弊端非常明显，臃肿、人员成本高。最大的弊端是“本末倒置”，无法从市场中获得竞争优势。另外，营业部刚脱胎于具有国有性质的成都信托，员工在大锅饭体制下长期养成的不思进取的工作作风未得到根本改变，制约了营业部的转型和发展。1.4.2营业部制度不完善证券营业部是券商的基层机构，营业部制定各种规章制度时，首先要服从总部并与总部保持一致。因此，营业部制度不完善，原因就有可能是营业部本身的问题，也有可能是总部的问题。本营业部之所以制度不完善，主要是总部的问题

7、。由于成立的时间不长，远东证券一切都在逐步完善阶段。无论是经营管理还是基础管理，相关制度变动频繁。比如薪酬制度，一年之内就做了两次重大调整，其它方面的制度也有类似的现象发生。现代企业管理讲究“以人为本”，涉及员工切身利益的薪酬制度若不能在一段时间内相对固定，其它有效激励机制更无从谈起。缺乏有效激励机制，员工的潜能和积极性难以发挥出来，企业必然缺乏活力。远东证券成都营业部虽然在现有条件下，制定了一些提高员工积极性的办法，也起到了一定的效果。但距离真正意义上的激励机制，相差甚远。1.4.3营业部经营模式单

8、一截止到2004年底，远东证券成都营业部已是连续四年亏损。亏损的主要原因之一是二级市场持续下跌，市场交易清淡，导致营业部唯一收入来源的证券经纪业务收入大幅萎缩，而居高不下的营运成本压缩的空间又十分有限。不断萎缩的经纪业务和居高不下的经营成本构成一对矛盾，这对矛盾严重制约了营业部的发展，同时也凸现了营业部的收入来源过于单一的风险。单一的证券经纪业务使营业部无法摆脱“靠天吃饭”的命运，抗市场低迷带来的风险能力极差。由此可见，要改变连年亏损的局面、摆脱“靠天吃