恒通伟业公司绩效考核体系设计

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1、恒通伟业公司绩效考核体系设计第3章公司绩效考核现状和存在问题3.1公司的基本情况恒通伟业公司，是1990年成立的一家集高级装饰、设计、施工为一体的工程公司，注册资金1000万，现有资产总额2亿元人民币。公司具有建筑装饰设计甲级，建筑装饰工程专业承包一级、安全防控工程专业一级、机电设备安装工程二级资质。业务领域主要为室内、室外精装修。旗下有西安分公司。公司现有工程技术人员和管理人员100多人，一级项目经理10人、二级项目经理巧人，各专业设计25名。先后承建了大型酒店、公寓、别墅、会所等装饰装修工程，现有本科学历人员70人，大专以上30人，2010年营业额7500万，201

2、1年预计达到1.5亿。在承揽工程任务方面:经营部主要负责收集、整理有关的装饰工程信息，对提供的装饰工程信息进行分析，确定信息是否为有效信息，根据信息组织投标工作包括商务标与技术标，中标后分配给各项目部去施工;工程部负责各项目部的在施项目的施工技术指导、审查和监督管理，项目部山各部门抽出专人组成，包括项目经理、技术负责人、质检、安全、材料、预算、资料1等人组成;总经理直接负责财务部、总裁办公室;副总经理负责物资采购部、行政人力资源部、预算部、经营部;经理助理负责工程部，管理各项目部;设计总监负责设计部，包括项目方案设计与施工过程中的设计支持;物资采购部主要负责原材料的询价

3、、议价、大宗采购、公司一设备、工具、物品的安全与管理。预算部负责招投标预算及竣工结算工作。行政人事部负责公司行政及人事工作，包括招聘、培训、会议组织及日常行政事务，具体见图3一1。3.2公司人力资源管理现状随着公司规模的不断扩大，公司的员工人数也从成立之初的十几人发展到现在拥有工程技术人员和管理人员100多人。其中，本科以上文化程度的员工大约占公司员工总数的70%，大专文凭员工占公司员工比例为30%左右;员工的年龄普遍较为年轻，平均年龄为30岁。公司的整体素质上还有待进一步提高，尤其是工程技术管理方面的人才需要快速培养、大批引进。公司人力资源部目前拥有员工2人，分别负责

4、招聘、培训、绩效考核、薪资发放以及其它人事工作。在绩效考核上，公司从品德、态度、能力、工作业绩方面设计绩效评价指标，已初步形成了一套绩效评价指标体系。公司员工已经有了绩效考核的概念，通过考核者与被考核者双方的沟通，共同总结工作中的不足，并且通过改进提高了工作效率。但在绩效考核的实际执行中，沟通不够，同时，公司的绩效考核未能形成完整的体系，绩效考核指标的设计还存在许多不科学、不合理的地方，仍需要改善。3.3公司的绩效管理存在的问题及分析(1)绩效考核与组织目标缺乏一致性。有效的绩效考核体系应该具备五个特征，即战略的一致性、准确性、可靠性、可接受性和明确性。可靠性是指不同的

5、考核者对同一被考核者考评的结果大体是一致的。可接受性是指任何人力资源管理方案包括绩效考核方案必须取得与该方案有关人员的支持或接受才能真正实施，否则会遇到阻力。只有把握这五个特征，企业建立的绩效考核体系才‘能具有可操作性、时效性和科学性.有些领导认为绩效考核的目的就是淘汰绩效考核差的员工，根据考核结果平衡一下奖金的分配。其实这种认识是一种误区。绩效考核的真正目的是帮助员工进行绩效改进，通过绩效的不断改进达到企业预期的战略目标和经营目标。要对绩效进行改进就要明确企业考核的目标是什么，企业考核目标的制定实际上是企业战略与经营目标的具体化。因此，为了做好考核工作首先要明确企业在

6、近期的战略是什么，员工的工作职责是什么。同时依据企业文化，在工作态度上企业鼓励什么，反对什么。自上而下将战略目标进行分解，形成公司、部门及员工个人的考核目标。只有这样建立的考核体系才’能保证与组织目标的一致性。现状是公司缺少在这方面的工作，没有对此进行过认真分析和研究，或者虽然制定了绩效考核制度但它是孤立的，并没有与战略目标联系起来。随着环境变化，企业战略也在调整，但绩效考核指标却没有及时调整，是考核指标的设定缺乏准确性。尤其是公司老总对绩效考核不够重视，没有意识到通过考核可以更好的实现企业战略目标。这些都导致考核的制定和执行过程，考核目标不明确，难以持续发展并提升，也

7、就难以规范和引导员工的行为。另外公司绩效考核是人力资源与各个职能部门制订的公司领导很少参与，山于职能部门站的高度和视角的限制，不可能很好的把握企业的远景规划以及中短期目标，各职能部门经理只能利用自己所擅长的专业知识和技能，设计出指标体系，导致指标的设定有一定的局限性，没有很好的与企业战略目标保持一致，使实施效果打折扣。(2)注重结果忽视过程。通过绩效考核可以淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。但是绩效考核不仅仅是为了这些而设立和存在的，它更重要的作用是通过考核对企业整体绩效和员工个人绩效进行改进。绩效考核应该从简单的员工与员工的