湖南华菱钢铁集团资本运营管理

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1、湖南华菱钢铁集团资本运营管理12市场稳步推进主业资产的渐进式整体上市；推行国际化发展战略，通过股权转让的方式与世界500强企业米塔尔钢铁公司进行战略合作，努力融入全球钢铁业和世界经济大循环。按照发展规划，华菱集团一直重视资本运营的实施，建立开放式、国际化、混合型的产权结构，全方位促进体制、机制、管理、技术、企业文化的再创新，全面建设数字华菱、位势华菱、财团华菱和百年华菱。华菱集团通过多次资本运营，已经有效的实现了资本的增值和产业的扩张。2.2.1盘活闲置资产随着企业的不断发展，华菱集团资产管理的观念有了很大转变，资产只有在流动中

2、才能增值的思想逐渐为企业管理层所接受。盘活存量资产。就是从海外引进战略投资者。这有两种方式,一是转让部分股权,二是增发新股。再就是盘活存量资产,使存量变现和再增发,增值扩股。用两种方式来实现价值形态的资本运作,同样是一个重大突破。盘活非经营性的资产。这是把企业内凝固、闲置、低效的资产优化组合,使它们流动起来。这些资产也是与主业剥离后的又一大块,是非经营性资产,即原来都不赚钱,而是亏损,靠补贴过日子的。这些非经营性资产成了集团的一个大包袱,大约一年3个亿的包袱。这部分资产不盘活,对上市公司而言是非常不利的因素。经过华菱集团的运作,

3、到前年就实现了1个亿的利润,去年是1.7亿利润。把这块做大做强的思路主要是“在华菱没有非经营性资产”,通过给大企业配套、深加工、循环经济,搞产业集群。2.2.2股份制改造为利用资本市场融资，华菱集团加大了股份制改造力度，取得了较好效果，使集团扩大了经营规模，控制更多的资产，分散了经营风险。主要举措有：华菱非钢产业经过“十五”期间的发展已发生了令人欣喜的变化：资产总额逐年增多，竞争能力明显提高。按照同产业归并、同产品归类、同资源共享的原则，华菱非钢产业实施了资产和组织结构重组，到2008年华菱非钢产业共有34家子（分）公司，比20

4、01年减少29家。华菱湘钢和华菱涟钢分别完成了汽车队和炉料公司的规范改制试点，华菱衡钢的4家子公司全部进行了股份制改造。非钢产业各子（分）公司开拓经营领域，在做好为钢铁主业服务的基础上，大力发展钢材深加工项目、促进循环经济项目，成效显著，目前90%以上的子（分）公司实现了盈利，并涌现出了8个销售收入过亿元和3个年实现利润过1000万元的单位。湘钢钢丝绳厂2001年曾亏损2000多万元，是华菱非钢产业的亏损大户，近几年来钢丝绳厂通过改革改制，减员分流，加大技改力度，增加和扩大了镀锌产品、高级床垫钢丝、压扁钢丝等高附加值产品的生产能

5、力，经营日益向好。132.2.3大规模的结构调整华菱集团对旗下企业实施了大规模的结构调整，主要从以下三个方面入手：一是实施强强联合，实现优势互补。公司由湘刚、涟刚2家属于国家确定的300家重点支持企业和国家1000户重点联系企业衡阳钢管厂改制而成，具有中南地区最大的线材、螺纹钢筋和无缝钢管生产能力，形成了7大类5000多种规格的产品系列。二是突出管线主业，代表着中国冶金工业结构调整方向。公司现有高附加值管线产品生产能力103万吨，占全部产品比重的43.3％是国家重点发展的短缺产品。公司完成兼并后将增加16.5万高压锅炉管生产能力

6、，新增8000吨铜盘管和铜冷凝管生产能力，高附加值管线产品生产能力达120.3万吨，无缝钢管、优质硬线、铜冷凝管、铜盘管在国内市场占有率将分别达到7％、25％、40％、80％，管线产品品牌优势明显。三是公司改制以兼并题材为主，通过盘活存量资产来实现成本扩张。通过兼并等方式扩大产能，公司钢的综合生产能力将达310万吨，进入全国冶金10强行列。同时，钢材品种由普通线材向优质线材发展，优质硬线产量由6万吨（每年）提高到20万吨（每年），特殊用途无缝刚管比重提高到45％以上，无缝刚管、优质硬线、优质螺纹刚、铜盘管和铜冷凝管成为湖南省重要

7、的出口和替代出口产品。2.2.4实施联营和资源整合1997年底由湖南三大钢铁企业——湘潭钢铁、涟源钢铁和衡阳钢管联合组建，湖南华菱钢铁集团诞生。组建后的华菱钢铁集团因为其庞大的规模迅速获得了银行贷款。成立当年华菱集团即实现了3600万利润，而在随后12年里，华菱集团的年利润更是以约100%的增长速度增长，2008年华菱集团实现利润31.1亿元。在2002年度中国上市公司经营业绩百强评定中，华菱集团旗下的上市公司华菱管线凭借其优秀的综合能力，获得了百强排名中的第二位，在金属行业排名中更越过所有竞争对手获得第一名。产业资本和金融资本

8、的融合是企业做大做强、规避风险的必由之路。华菱自成立以后，实行产业资本和金融资本并进的举措，实业和金融相辅相成，两者的最佳结合点和连接纽带在于资本运营。运营的目的在于通过资本运营获得足够的资金支持母业快速发展；通过资本运营开拓融资渠道，避免资金运作风险，资金链条