论小企业的渠道管理创新.doc

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1、论小企业的渠道管理创新[摘要]本文分析了小企业渠道建设和管理中的典型问题及制约因素，提出了小企业应根据自身特点进行渠道管理创新，并分别对小企业的渠道战略、渠道建设与渠道管理等方面的管理创新予以了论述。　　[关键词]小企业渠道建设渠道管理管理创新　　本文讨论的小企业，指只生产或经营一种或少数几种产品，企业规模不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员整体素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势的企业。　　　　一、小企业渠道建设和管理中的典型问题　　　　1.招商难。精明的经销商选择产品，一般会注意生产厂商的实力、产品的需求潜力、盈

2、利能力，以及厂商的促销支持（特别是广告）。正常情况下，小企业的产品品牌力与营销资源，都不可能成为优秀经销商的首选。现实中，各类小企业花了大量招商广告，但能够找到作为战略合作伙伴的理想经销商却寥寥无几。　　2.与零售商合作难。现代零售大卖场或大中型超市，凭借较强的品牌影响力和销售能力，对于进入商场销售的商品一般会收取条码费（进场费）、节庆费、赞助费等费用，定期要求企业开展促销活动，有的还对销售较差的商品实行“末位淘汰制”，以此降低经营成本和风险。零售商建立的这道进入门坎，使许多小企业只能望而却步。　　3.渠道控制力弱。由于成本问题，

3、大多数小企业不可能选择直销。使用销售代理商时，代理商基于自己的利益，只对提高自己利润和影响力的商品品牌感兴趣。与大企业相比，小企业的产品难以成为代理商的主销商品，因此在市场开发、市场覆盖、存货水平、服务及信息提供等方面，代理商大多时候不会遵从小企业要求，而小企业也无能为力。　　　　二、小企业渠道建设与管理的制约因素　　　　1.产品因素。小企业生产的产品，一般是狭窄市场里的成本领先或差异化产品，产品品种有限，批量不大，以更新换代快、贬值率高、生命周期短的创新产品居多。这类特点的产品要求企业建立短而宽的渠道，具体可选择直销、一阶渠道、

4、商物分流（产品推广、下订单在销售点进行，物流由单独的配送中心完成）等渠道运作方式，同时要使渠道中中间商的数量或种类够多。显然，这种需求与小企业的财力和管理能力是不符的。　　2.中间商因素。由于产品原因，小企业的顾客特性表现为数量少、购买批量不大。因此，小企业在中间商的选配上就产生了下列问题:(1)实力雄厚、规模大、分销能力强的中间商不愿经销；(2)中间商销售的产品中，小企业产品往往成为配销角色，主要承担增加利润的辅助功能，加价高，销售资源配置少。由此，小企业的产品很难实现顾客的“两便性”需要（两便性：便利性和便宜性。便利，方便购买

5、；便宜，物有所值），小企业渠道的顾客价值增值功能严重不足。3　　3.企业因素。小企业在人、财、物上的弱势状态，是渠道建设的又一瓶颈。具体表现为:(1)渠道选择上处于两难困境。选择与大企业相同的渠道，在激烈的竞争中可能被大企业摧毁；建设不同于大企业的全新渠道，常常需要大量投入，这又不是一般小企业可以承受的。(2)较高的渠道更换成本。小企业的初建渠道，随着企业的发展，很难适应扩张了的销售量和顾客服务需要。这就要求企业对原有渠道不断进行调整或者更换。由此产生的渠道冲突，以及对花费了大量人力、财力建设的旧渠道的舍弃，无疑将产生高额的机会成

6、本。　　　　三、小企业的渠道管理创新　　　　小企业要克服渠道建设和管理中的先天不足，顺利实现渠道的销售、盈利、顾客价值增值等目标，就必须进行渠道管理创新。管理创新，是指根据市场经济条件下企业生产经营的客观规律和现代科学技术的发展势态，对传统管理模式及相应的管理方法进行改进、改革和改造，创建起新的管理模式、方式和方法。目前国内的众多小企业，其渠道管理都是模仿大企业的管理模式或方法，如实行总经销，总代理或区域总代理等形式。小企业要实施渠道管理创新，就一定要结合自身特点，在渠道战略、渠道建设与渠道管理等方面开展创新性的管理活动。　　　　

7、1.渠道战略　　(1)树立战略观念。目前我国许多小企业，由于思想重视度不够、专业人才缺乏等原因,渠道的建设和管理没能进行科学的战略规划,致使渠道的运作效率和效果不能达到企业预期。小企业的管理者需从整体、全局、长期和动态的角度，系统规划渠道战略，即要根据企业内外环境,将资源进行最佳配置,渠道战略同时应满足企业持续发展需要,随营销环境变化做适时、适度的调整。　　(2)注重逆向营销思考。企业营销战略管理的一般过程：对环境及企业分析，发现机会威胁，识别优势劣势，确定宗旨和目标，制定战略，实施战略，是一个从战略到战术的过程。而环境是不断变化

8、的，小企业的营销环境因为大企业的竞争尤不稳定，这使许多小企业花了大量精力制定的渠道战略规划未到实际实施，就可能与现实状况不符合了。所以，小企业的渠道战略管理，应该注重逆向营销思考，即将战略管理的思路变为从战术到战略，把竞争中的某项战术优势转化为战略