企业成功危机管理三要素

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1、企业成功危机管理三要素

2、第1内容加载中...李广海先生系麻省理工技术政策硕士，清华大学经济学学士及工学硕士，现为德勤咨询的咨询经理，先后为GE能源、美国钢铁、香港政府、中石油、中石化、上海机场等公司提供咨询。　　所谓“危机”都是无法预测的事件，但无法预测并不意味不能准备。　　不同的危机处理方式将会给企业带来截然不同的结果。在主观上和客观上对危机有足够的准备，企业做到冷静应对、及时处理，通常能够化险为夷，甚至因祸得福。而不成功的危机处理则会将企业置于不利境地：公共形象受损、经济损失巨大、员工信心动摇、客户和业务伙伴流失等等，甚至

3、为企业带来灭顶之灾。　　对于当代企业来说，成功的危机管理包括三个关键因素：　　1）制度化、系统化的危机管理组织和业务流程；　　2）企业高层领导的重视和直接领导；　　3）良好的信息系统支持。　　以下就这三个因素展开论述。　　危机管理制度化　　企业内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但是危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。这样一来，一旦危机出现，各部门、机构、员工知道做什么、说什么，而不必依靠某一个关键人物的急中生智力挽狂澜。　　表1是一个全

4、球性轮胎制造公司在美国发生质量危机时的危机处理描述。　　在危机发生时，一个企业要照顾的方方面面何其多、要处理的工作何其繁杂，而这一切都需要在极短时间内完成。如果事前没有周全的计划、能够立即付诸实施的制度和流程、能够立即投入角色并展开工作的人员，则可以预见，在危机发生时反应迟缓、内外部混乱都将无法避免。　　国际上一些大公司在危机发生时往往能够应付自如，其关键之一是制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启动相应机制，全面而井然有序地开展工作。在这方面，天津史克面临康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。　

5、　企业业务规模越大，危机造成的损失就可能越高，危机处理工作的难度也越大。因此大公司特别需要制定一整套全面、系统、可操作的危机管理制度和处理机制，以备不测之需。　　那么企业如何做到危机管理制度化？　　总结许多国际大企业的成功经验，如下几点特别值得借鉴，即成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、良好的人力资源储备和具有危机意识的企业文化。　　危机属于非常事件，企业无法按照现有制度来应对，必须事先拟订成文的有关危机事件的处理程序与应对计划，从而保证在危机发生时全体员工遵守共同的处理原则和方法，避免发生管理混乱。　　危机管理需要有效的

6、组织保障，即确保企业内信息通道畅通、信息能得到及时反馈、各部门及人员责权清晰、有专门的危机反应机构和专门授权。从而当一旦发生任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理；而在危机处理时这种组织保障的有效性将更加明显。　　在业务流程方面，企业可以针对可能发生的危机进行流程“再造”。例如德勤咨询曾经协助北美一家大型汽车公司对90个业务流程进行危机相关分析，对其中的30个“至关重要”的业务流程就可能发生的重大危险进行重新设计，使这些流程不仅能满足企业正常运作时的要求，而且能够承受可能发生的一些重大危机，或者可以在危机时进行快速灾难恢复

7、。　　企业在资源方面也应进行相应储备以进行危机处理准备，特别是人力资源方面。例如上面所举的轮胎公司的危机处理案例中，由于对参与危机处理人员的素质要求很高，不仅需要企业内部的人力资源保证，还需要借助外脑进行危机处理，包括公关顾问、管理顾问、财务顾问、政府官员等等。　　如果不提前对此进行准备，则在危机发生时很难找到合适人员，甚至可能严重影响危机处理效果。　　当然，以上这些制度化的先进经验都需要企业具有“危机意识”。在当今这个充满变化和不确定性的世界，危机可能随时发生，并可能对一个公司产生致命影响，只要看看美国的“9·11”和最近的

8、SARS就知道这不是危言耸听。因此好的企业应该在其企业文化中注入一定的危机感，使员工对危机有合理的心理准备。这种心理准备可以通过系统化的培训、研讨会和危机处理演习等来逐步培养。　　企业高层的重视与直接参与　　无论是危机预防还是处理，企业最高领导对危机的重视和直接参与都极其重要，如果领导人意识不到其重要性，则一旦危机发生很有可能会对企业造成灾难性的打击。　　这一点在中国表现得尤为突出。　　由于中国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。这首先表现在这种企业缺乏良好的预防措施和手段，因而不

9、能有效预防可能发生的危机；其次危机发生时，企业各部门反应迟钝，延误战机。　　企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的关键。担任危机领导小组组长（或称为“首席危机官”）的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。因为危机处理工作通常是跨部门、跨地域的，不仅会对许多正