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1、并购企业组织结构调整及业务控制分析一发展战略一现代管理科学一2008年第7期并购企业组织结构调整及业务控制分析●王晓明摘要:许多大企业的成长都经历了并购.在并购扩张过程中,两个异质的企业在业务和组织结构方面亦伴随着规模的扩大进行了相应的调整.并购企业只有选择合适的组织结构才能与其新战略进行匹配,而与之相伴的业务调整是组织战略的要求也是结构优化的前提.关键词:并购;企业;组织结构;业务控制一,企业成长对组织结构的影响根据美国大企业的发展经验.钱德勒将大企业的成长分为四个阶段:最初的扩张和资源积累;资源利用的合理化;扩张进人新的市场和产品线,以确
2、保资源得到持续充分的利用;最后,为使资源得到持续有效地动员以适应不断变化的市场短期波动和长期趋势,建立新的组织结构;虽然每一家公司都有一部与众不向的历史.但是几乎所有的公司都是按照这个一般的模式演进的.在战略与结构的关系方面.钱德勒通过对四家典型的大企业的成长历程的研究.得出结构必须适应于战略的结论,即是说有什么战略便应有什么结构.钱德勒认为,新的组织结构如不因战略而异,就将毫无效果.具体来讲,战略发展有数量扩大阶段,地区开拓阶段,纵向联合阶段,产品多样化阶段四个不同阶段.每个阶段应有与之相适应的组织结构.一般来说,当企业在规模较小时,由于企
3、业规模小,生产复杂性低,直线式的组织结构形式是适应的:但随着企业规模的进一步扩大,生产的复杂程度加大,人员及市场的沟通变得困难时.原有的直线式结构便难以胜任扩大的业务,此时为适应市场与企业自身的变化.企业可能会选择直线职能方式的组织结构:当企业规模与业务或市场进一步扩大时,特别是当进入了众多的产品线与不同市场的区域或服务对象时.原有的组织结构必须做出相应的调整,以适应新的业务与区域的划分,此时事业部制便是较好的选择.传统的事业部结构必须具备三个基本的要素:独立的市场,独立的利益,独立的主权.影响组织设计的主要因素有以下五个:环境,战略,技术,
4、规模和生命周期.布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究.认为组织规模是影响组织结构的重要因素,即大规模会提高组织复杂性程度.并连带提高专业化和规范化的程度.并购会带来组织规模的变化.于此规范化程度,集权化程度,复杂化程度,人员结构比率均会给原企业带来新的冲击.对于通过并购而欲实现业务转型的企业而言.其总体战略的变化也必须有新的结构方式去适应.原有的组织结构必须进行新的重组以适应以上的变化,否则会给整合后的一体化带来较大的麻烦.例如TCL对阿尔卡特公司的并购整合.尽管有明确的结构或业务整合计划,但在具体运行中,却仍是两套班子并行.
5、原有——64——的组织结构也未进行实质性的整合.以致组织运转不灵.二,并购企业组织结构的调整分析目前.在大多数大企业中事业部制仍是主要的结构模式.进入20世纪90年代以来,由于并购扩张或自身业务规模的增长.企业对原有的组织结构模式在变化的内外环境下多少显得有些不足,特别是随着产品线的增长,业务范围的扩大,服务对象的多样化等,庞大而数量繁多的事业部制在对市场以及公司总部的反应速度方面均显得不足,而组织对于这些事业部的控制也显得困难,众多的投资利润中心花费了过多的重复费用.并且横向沟通也变得不容易.为了适应新的变化形式.一些大企业对自身的组织结构
6、进行了较大的变革.为了减少规模增大所带来的组织磨擦成本的上升.一些并购企业的组织结构变革也是势在必行从1977年开始,百事集团接连收购了必胜客,塔克一贝尔,肯德基三家快餐店.但到了1996年集团却突然宣布将快餐业务分离出去成立新的公司,究其原因,乃是百事集团的业务结构发生了根本性改变.快餐与饮料在经营管理方式上相差甚大.联合管理分散了集团的资金和经营精力.管理成本远高于原先设想中的互补共生的共享收益.近年来为配合公司战略目标的调整,IBM通过兼并,分立,剥离等各种手段对IBM的业务进行了重新组合,从而突出IBM适应全球竞争环境变化的核心业务.
7、从1993年起.IBM对其组织结构机制进行重大改革.通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化.发展出网状组织.层级缩减,组织的扁平化使每个成员都能充分发挥其专业能力.此外到1993年底,索尼开始将事业总部制改为了分公司制,赋予分公司经理更大的权力,更充裕的资金,当然还有更大的责任这次机构改革使索尼的组织结构变得更加简单了麦肯锡的研究报告显示.成功的并购者在兼并其他企业以后,较多的采用扁平型组织结构,实行分权化管理.同时整合案例也显示.并购后的组织整合基本上是一个重新集权的过程.通过对双方企业再行统一配置组织资源.更容易获得政策,资金和技
8、术的统一支持,并且减少过分分权而导致的组织运转不灵,磨擦成本上升态势.同时各方利益矛盾的减少也利于进行顺利的组织沟通.就具体的组织而言,是分权多一点还是集权多一点,
