tcl集团财务共享服务模式的案例

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1、TCL集团财务共享服务模式的案例兰、ＴＣＬ集团财务管理现状及存在问题（一）Ｔ化集团公司概述ＴＣＬ集团股悅有限公司是全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团，整体在深交所上市（ＳＺ．０００１００），旗下另拥有五家上市公司；ＴＣＬ多媒体电子（０１０７０．ＨＫ）、ＴＣＬ通讯科技（０２６１８．ＨＫ）、ＴＣＬ显示科技（００３３４．ＨＫ）、通力电子（０１２４９．ＨＫ）、翰林汇（扣５２８１）。ＴＣＬ创立于１９８１年，前身为中国首批１３家合资企业之ＴＴＫ家庭电器（惠州）有限公司，从事录音磁带的生产制造，后来拓

2、展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空调、小家电、液晶面板等领域。集团现有７．５万名员工，別个研发机构，２１个制造基地，在８０多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球１６０多个国家和地区。集团经过Ｈ十多年的发展，ＴＣＬ借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的伎伎者。２０１５年ＴＣＬ品牌价值达７Ｗ．２８亿元人民币，继续稳居中国百强品牌第韦位，连续十年蜂联中国彩电业第一品牌。去年，ＴＣＬ将原有的＂５＋５＂产业结构正式调整为新的＂７＋３＋１

3、＂结构，即产品业务领域，服务业务领域Ｗ及创投及投资业务Ｈ大业务领域，＂７＋３＋１＂十一个业务板块。产品业务领域方面，根据现有产业格局和新业务发展分为屯个业务板块。其中ＴＣＬ多媒体电子（１０７０．ＨＫ）、ＴＣＬ通讯科技Ｕ６１８．ＨＫ）、华星光电、家电产业集团和通力电子（１２４９．ＨＫ）五家企业维持原有的结构，同时新组建商用系统业务群和部品及材料业务群。服务业务领域组建了Ｈ大服务业务板块，即互联网应用及服务业务群、销售及物流服务业务群Ｗ及已成立的金融事业本部。ＴＣＬ集团希望新的＂７巧＋１＂结构，能够加

4、速推进＂智能＋互联网＂转型战略和建立。产品＋服务＂新商业模式，更有效地建设和展示不同业务板块的价值，发挥产业协同效应。ＴＣＬ是中国企业国际化的先行者，探索始于１９９９年，己经走过早期探索、跨国并购、稳步成长Ｈ个阶段。近年，面对中国经济増速放缓的挑战，Ｗ及国家一带一路战略带来的机遇，重新制定出集团国际化再出发的路线图。未来几年，集团将通过军联动，品牌领先＂，继续巩固和提高欧美市场份额，同时选择印度、巴西等重点新兴市场突破，扎根当地市场，建立全价值链的竞争力。国际化是ＴＣＬ未来发展的新引擎。未来５年，集团

5、致力于为用户提供极致体验的产品与服务，其中智能电视、智能手机销量进入全球前Ｈ，发展有ＡＲＰＵ值贡献的１亿家庭用户和１亿移动用户。（二）Ｔ化集团财务管理现状ＴＣＬ集团财务管理秉承＂为企业创造价值，做公司的管家＂的理念，深耕公司财务管９理体系建设。通过财务人的不断努力，财务管理职能逐步完善，不仅渉及从基础的会计核算到预算管理、财务管理、会计管理、资金营理、成本管理、销售管理等职能，还参与公司投资管理、融资评估和经营管理。在集团公司建设财务共享之前，全集团财务中也机构兀余。虽然有公司整体的记账规则及

6、会计政策，也有定期的核算专项检查，但是分散的核算模式依然无法保证账务处理的一致性，会计信息规范性有待提升。在分散的财务管理模式下，集团提升财务数据管理工作水平非常困难。机构层级较多信息归集较慢，同时因缺少归集工具带来会计信息不能及时传递到集团管理层：财务权限分散，自由度大，核算不标准化造成会计信息不准确；各级机构的被动相应使会计信息难Ｗ获取。（Ｈ）Ｔ化集团财务管理存在问题随着集团的发展壮大，集团整体财务管理呈现出集团公司、子公司、分公司、分部机构的多级管理的分散模式。公司规模的越来越大，带来了如

7、下的几项核也问题，分别从业务层面与财务层面阐化。１．业务层面存在的问题（１）集团业务面广，如果每成立一个公司设立一个财务部口，组织机构膊肿，财务必须要变革，扁平化的组织才能生存；（２）互联网时代要求高效率，线上业务更是要求实时处理，数据层层上报的模式不能适应发展，难Ｗ及时响应业务需求；（３）集团双＂＋＂战略转型要经营用户，但现在ＩＴ系统复杂、信息分散，无法做到数据共享。财务共享将建立数据银行，挖掘改善机会。２．财务层面存在的问题（１）人口红利在减弱，靠人海战术将难Ｗ为继；（２）财务人

8、员能力未能分级管理，很多有专长的财务人员在处理很基础的工作，体现不出价值：（３）传统财务对业务未能分级处理，核算过去的时间多，管理未来的时间少，事后报告多，过程信息少，难Ｗ及时发现和预防风险。在家电行业竞争加剧的大环境下，２０１４年２月巧日，ＴＣ