一汽轿车公司绩效管理体系案例

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1、一汽轿车公司绩效管理体系案例1.1公司简介一汽轿车股份有限公司（简称一汽轿车，下同）组建于1997年6月10日，最初包括中国第一汽车集团旗下的一轿厂、二轿厂、长春齿轮厂和第二发动机厂，是中国第一汽车集团的控股子公司，同年于深市上市，是中国轿车制造业第一家股份制上市公司。一汽轿车主营开发、制造、销售轿车、旅行车及其配件以及其他种类的汽车及其配件；兼营汽车修理，机械加工和技术咨询服务、普通货运、物流服务。现设有12个职能部门、3个生产厂、1个事业部及2个控股子公司。共有职工7000余人，注册资本金为人民币16.275亿元；目前轿车整车年生产能力20万辆，资产总值

2、约80亿元。一方面，一汽轿车始终以振兴民族轿车工业为己任，立足科技进步，在积极引进消化吸收国外先进技术的基础上，走自主发展轿车的道路。一汽轿车拥有红旗、马自达和奔腾多个知名轿车品牌的系列产品。“红旗”是一汽的自主品牌、自有商标，诞生于1958年；自1997年公司成立以后，“红旗”作为一汽的无形资产，其品牌价值随着企业的经营业绩逐年提升，始终位居中国轿车制造业首位。作为红旗补充型产品的Mazda6轿车，是公司在实施新的发展战略过程中，与日本马自达汽车公司开展技术合作，在2002年引进的世界级品牌的全新产品，Mazda6轿车在2003年投产后已经逐步系列化；作为

3、红旗的补充型产品，马自达的先进技术平台为公司自主品牌轿车带来新的发展空间，2007年在其平台上成功开发出奔腾系列产品，赢得了顾客好评，目前市场份额不断攀升。另一方面，一汽轿车不断在管理上探索创新，建立并完善现代企业制度，以求用管理降成本，向管理要效益，从而创造更高的利润，实现股东的利益和社会效益最大化。一汽轿车在绩效管理体系建设上的不断努力，正是这种不断追求管理探索创新的一个缩影。1.2公司绩效管理演变历程公司自组建之初，公司领导就十分关注对业绩的评价，强调绩效管理方式要与公司经营环境相匹配，大体经历了以下三个阶段：第一阶段：民主测评阶段。1997年～199

4、9年，此时为公司组建初期，许多管理方式方法都尚处于摸索阶段，所以此时公司主要沿用了传统的绩效评价方法，采用民主测评的方式，从“德、能、勤、绩”等角度评价员工的行为表现。这种考核方法在内容上较为全面，适合我国的传统思维和文化习惯，能有效促进团队建设和员工全面发展。但其也有局限，主要在于定性成份过多，很难量化，从而造成人为因素影响大，是一种模糊评价的方法。同时，这种方法主要以人的综合能力为关注焦点，不能很好地支撑企业战略目标的实现，从而容易造成员工绩效和企业绩效的脱节。第二阶段：计划考评阶段。2000年～2005年，公司自身体系能力刚刚或正在形成阶段。公司借鉴国

5、内外先进企业经验，依据部门和员工岗位职责，制订详细的工作计划，实施工作计划考评，以之替代以往的民主测评考核方法。这种绩效考评方法将工作计划和工作业绩联系起来，采用逐级负责、逐级考评的方式，并开始尝试使用定量化的指标，实施部门业绩的“百分制”考核；但其也有局限，采用工作计划考核法，需要在年初或考核周期开始前，识别很长一段时间周期内的重点工作，并分解步骤形成计划，对体系能力要求很高，而作为一个快速成长的公司，特别是体系能力正在形成的公司，有点强人所难。同时对于工作计划的考评，往往是对事后结果与计划的符合性验证，属于事后考评方式，弱化了绩效应有的牵引和导向作用，不

6、能通过考核使得被考核者了解自己应该努力的方向。第三阶段：基于战略的业绩导向绩效管理评价阶段。2006年～至今，公司形成自身体系能力阶段。一汽轿车转变经理人员观念，推行了基于战略的业绩目标导向绩效管理举措，将公司业绩、部门业绩与员工薪酬挂钩；并借助平衡记分卡（BSC）和关键业绩指标（KPI）的管理工具，实现了轿车公司战略目标自上而下分解和工作计划自下而上汇总的管理方法；创建了矩阵式绩效管理团队，搭载公司管理体系平台，为战略目标和经营目标的实现提供保障。下文将重点围绕这第三阶段，即基于战略的业绩目标导向绩效管理评价阶段，研究探讨其所建立的绩效管理体系，分析其实施

7、背景、特点，总结归纳成败的关键因素。第2章一汽轿车绩效管理体系特点分析2.2指标构建体系特点分析企业为了生存和发展，必须形成或者取得一种竞争优势，占据相对于其他竞争对手有利的位置，这就要求企业通过以一种竞争者难以复制的方式来创造价值，进而形成竞争优势，而这种方式的获得最终要取决于战略目标和每位员工的有效链接，实现公司绩效的提升，这其中绩效指标体系设计起着至关重要作用。因为一个好的绩效指标绩效体系能够有效的将战略目标分解到每个员工，实现“千斤重担有人扛，人人肩上有指标”的状态。一汽轿车在绩效指标设计上，其特点可归纳为两点：层层分解和流程导向。2.2.1指标构建

8、的层层分解特点俗话说：九层之台，起于累土。对于企业而