韩铁林-如何制定竞争战略

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1、如何制定竞争战略韩铁林学习导航通过学习本课程，你将能够：●学会分析市场竞争；●明晰企业所处的竞争位势；●找到企业竞争的优劣势；●做到制定合理的竞争战略。如何制定竞争战略一、市场竞争分析1.市场竞争分析内容竞争战略波特提出低成本、差异化、专业这三大通用战略，特劳特在《简单的力量》一书中批判波特等很多学者把战略说得太复杂，他认为竞争战略就是找到差异化的点，找不到就降价。典型商业模式研究竞争战略的同时也要研究商业模型，将其具体到盈利模型、激励模型等概念上，不能停留于通用战略里，应根据企业所属的产业，研究产业内的生存方式，这样才能真正指导企

2、业的竞争战略。价值曲线所谓价值曲线，就是把成功的、具有代表性的商业模式中的竞争要素罗列出来，以此为横轴，以企业在每个竞争要素上做到的程度为纵轴，制成坐标轴，不同的标杆企业形成不同的曲线图。在坐标轴上画出自己企业的商业模型曲线，就能判断出接近哪种商业模型，并据此调整战略。图1价值曲线——幕墙行业竞争对手以竞争对手为中心，从组织层面、个人层面思考如何竞争，预判竞争对手的战略。客户需求此外，还要从客户需求进行分析，以客户为中心。2.市场竞争分析案例图2典型商业模式——房地产如图2所示，房地产行业有如下多种生产方式：草莽英雄这类房地产公司是

3、最低端的、小冷偏烂的公司，地点偏僻、做烂尾楼等偏门项目，无法进入主流的商业模式，但确实客观存在。少数民族这类房地产公司非常有特点，是一种嫁接型模式。比如，红星美凯龙做家具品牌流通，但同时又属于商业产业。又如华侨城，既做旅游项目又做地产开发。人大代表这是主流的房地产商，也是一种主流模式。不同公司的生存方式完全不同，但代表了典型的成功方式。比如，碧桂园的赢利点是地，万通地产的生存能力是反周期操作，顺驰是现金到现金模式，SOHO走的是特色、唯一性，阳光100做连锁经营，等等。望门贵族房地产是资源型产业，有些国企做房地产具有国家垄断性，能够

4、得到政府的支持，有政府的关系资源，因此叫做望门贵族。万里挑一真正优秀的房地产能够打通资本和产业，形成产融结合，典型代表是万达。二、企业竞争位势分析竞争位势是指企业在行业中的排名、位置，主要包括以下几种：霸主、领先、挑战者、大众选手。1.霸主霸主具有垄断地位，市场占有率很高，能够制定规则、降低成本、抬高壁垒。【案例】摩根与美国钢铁业1865年，美国南北战争结束后，由于铁路、军火工业发展的需要，美国钢铁需求量猛增。但是当时小的钢铁厂有上千家，分散经营和无序竞争导致产能过剩、效率低下、资源浪费严重，很多企业处于生存的边缘。此时摩根开始整合

5、美国钢铁业。摩根首先成立了一个联邦钢铁企业，其中包括全美265家钢铁企业。接下来，摩根以此为资本，开始了那场和美国钢铁大王卡内基家喻户晓的谈判，最终以4亿美元收购了后者的钢铁公司。1901年，摩根自己的美国钢铁公司正式成立。为了使公司加速运转，摩根一方面制定高额铁矿石收购价格，以挤压中小钢铁公司的方式抬升了行业门槛；另一方面，趁着中小公司财务吃紧时继续收购，一举吞并了700多家相关钢铁企业，成为整个行业的老大，控制了美国钢铁生产4/5的份额，决定了17万钢铁工人的命运。企业通过竞争态势分析，认识到自己的行业霸主地位之后，就可以向摩根

6、的钢铁公司一样，制定规则，抬高壁垒。2.领先与霸主位势不同，领先说的是集中度，领先的企业只是跑得更快、更靠前，但对该行业没有话语权。【案例】皇明太阳能1995年，黄鸣成立德州皇明太阳能技术研究所。自2000年起，皇明太阳能长期占据行业产销量第一的位置，直到2009年被日出东方、太阳雨等品牌赶超。2010年，太阳能热水器的行业产值达630亿元，年销售额10亿元以上的太阳能热水器企业有4家，所以说皇明不是霸主，只是2000年到2009年的行业领先者。虽然销售额在2009年被超越了，但在专业机构的评价中，皇明的品牌价值仍居行业之首，皇明的

7、领先地位没有动摇。但是有一件事刺激了黄鸣。他从2007年开始谋求IPO上市，冲击了三轮都没有成功，而且第二次还被别人实名举报。于是黄鸣揭竿而起，开始揭露行业黑幕。因为黄鸣自认为走的是高端路线，不同于覆盖农村低端市场的日出东方，即使销量被超越了，自己的品牌价值也是首位，于是想抬高技术标准，在升级过程中把第二梯队、第三梯队逐步拉开差距，树立自己的行业领先者地位。3.挑战者挑战者与行业第一的差距不大，能够去竞争、挑战，随时可能会翻牌。第二名挑战者不应推动制定技术标准、行业标准，否则收益最大的是领先者。挑战者不应为领先者抬轿，应试图破局，突

8、破现有格局。管理咨询行业有一个趣闻，排名第二的波士顿公司向排名第一的麦肯基咨询，内容是如何成为行业第一，这个问题使得麦肯基处于两难境地。如果说出自己成为行业第一的原因，自己就很可能不再是行业第一了；如果说不出自己成为行业第一的原因，那