中国abc流程再造问题

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1、中国ABC流程再造问题第3章中国ABC的现状及流程再造问题分析银行流程再造不是简单的组织形式调整，而是系统性的流程重构和整个经营管理模式的转变，涉及到文化观念、体制机制等各个方面。近年来，尽管ABC在流程再造方面也进行了积极探索，如推进二级分行扁平化管理，探索“三农”、对公、信用卡业务的准事业部制管理，实施审计派驻制，以及打造新一代IT系统等等，但是流程改造并不彻底，ABC在组织架构和运作流程方面，仍然遗留有较重的“部门银行”的体制弊端，一些旧的观念仍然根深蒂固，组织架构设置不尽合理，经营管理机制尚不完善，流程设计繁复冗长，重复

2、授权、重复审查、过度控制的现象普遍，管理混乱、协调性差，这些问题的存在，导致ABC运营效率低下，客户服务能力不强，难以适应市场竞争需要和客户的多样化需求。因此，为了克服部门银行体制的诸多弊端，有效提升ABC的运营效率和客户服务能力，就必须要对农业银行现有的业务流程、组织流程和管理流程进行彻底再造。这既是ABC适应市场竞争的需要，也是ABC增强核心竞争力的战略选择。3.1中国ABC的现状ABC的前身最早可追溯至1951年成立的农业合作银行。从上世纪70年代末以来，ABC相继经历了国家专业银行、国有独资商业银行和国有控股商业银行等不

3、同发展阶段。2009年1月15日，ABC整体改制为股份有限公司,确定了“面向三农”的市场定位，并提出了三年发生显著变化、五年发生根本变化、十年建成世界一流银行的“3510”中长期发展战略。2010年7月，作为国有银行的“收官之战”，ABCA+H股同步成功上市，成为IPO规模最大的上市公司。上市后，ABC提出以业务流程再造为主要切入点，构建核心竞争优势，全力打造大型优秀上市银行的战略目标。在组织架构方面，ABC自2000年开始，对组织架构再造的理论进行了不懈的探索，以客户为中心、以利润为导向，前中后台相互分离制约，纵向经营为主、横

4、向管理为辅的经营管理组织架构逐渐清晰，并逐步加快了组织架构重构的步伐，有些分行也初步尝试了机构扁平化探索，总行层面的组织机构改革也在紧锣密鼓进行。除此之外，ABC从2009年开始，对部分前台业务逐步实行条线管理，实行“三农”事业部制的改革试点，对“三农”业务实行“六单”作业，即单独的资本管理机制、单独拨付事业部营运资本、单独的信贷管理体制、单独的会计核算体系、单独的风险拨备与核销、单独的资金平衡和营运机制。这些组织架构的改造和事业部制改革的探索，为ABC的流程再造奠定了良好的基础。运营工业化是目前全球银行业的主流运营模式。而集中

5、化、标准化、自动化的后台运营中心是银行业务流程再造的基础。2010年8月ABC运营管理工作会议召开，会议指出全行运营管理工作要以“集中作业、集中监控、集中授权”三大集中为重点，以构建合理的运营布局、提升业务处理效率、建立科学的风险管控体系和实现人力资源优化配置为目标，建设功能完善、技术先进、内控严密、运作高效的现代运营体系，为促进业务经营转型，打造优秀大型上市银行提供坚实的基础保障。这次会议的召开，标志着ABC流程再造工程拉开了序幕。3.2流程再造的必要性现代商业银行由于经营的货币、信用具有同质性，银行与银行间的差别实际源于各自

6、的流程设计不同。流程是银行运作的生命线，以客户为中心，通过流程再造促进经营转型，是构建ABC核心竞争优势的必然选择。3.2.1流程再造是提升ABC核心竞争力的需要随着信息技术的发展和经济全球化，ABC不但要面对国内银行的竞争，更要面临来自提供全面金融服务的跨国银行的强有力竞争。2006年12月，银监会批准花旗银行、汇丰银行和日本瑞穗实业银行等9家外资银行筹建境内法人银行，标志着中国金融业已经全面开放，中国金融市场已经成为国际市场的有机组成部分。与已经通过银行再造获得核心竞争力的外资银行相比，国内银行无论是在管理水平还是在组织架构

7、等方面均存在显著差距，因此，ABC需要从业务流程、管理模式、组织架构和人力资源等方面进行重新设计与构造，以培育和提升核心竞争力，力求在质量、效率、成本、风险和公司价值等方面获得根本性提高，成为拥有核心竞争力的现代商业银行。3.2.2流程再造是ABC适应市场环境变化的需要中国加入WTO以后，随着金融市场的全面开放，国内证券市场的快速发展，股票和基金投资升温，金融产品和客户投资多元化，国内银行业的经营活动日益综合化和国际化，业务和产品呈越来越复杂，客户的投资呈多元化趋势，弱势地位已经发生了根本转变，商业银行客户营销和流失风险越来越高

8、，这些都构成了影响农业银行生存与发展的三股力量---顾客、竞争和变化(3C)。3C促使ABC必须从生产或产品导向走向消费者导向和服务导向，以客户为中心，围绕顾客价值考虑自己的产品创新与金融服务，通过流程再造，建立满足客户需求、适应市场变化和风险变化的快速反应机制