薪酬理论的哲学性与设计实务的艺术性

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1、薪酬理论与设计实务浅析薪酬改革是许多企业正面临的一项挑战，特别是国有企业，早已形成的职位薪酬体系已经不能适应现代企业的发展，造成了员工过“独木桥”、平均主义和人才严重流失等现象，最终影响了企业的核心竞争力。如何才能使这些国企起死回生，重新吸引人才，培养人才，留住人才呢？本文将从以下五个方面入手分析国有企业薪酬改革出现的问题。1、人力成本控制到位。人力成本总量是人力资源部和老板关心的，一般来讲，薪酬总量是伴随着企业销售额的增加而增加的，人力成本率相对固定，怎么确定这个成本率？一是借鉴过去的数据，把前几年的薪酬发放总量和销售额总量进行算术平均得出成本率；另一种就是通过市场调查确定各岗位的市场价格，

2、可以乘以相应的分位系数，来与销售额做除法，得到理应的成本率。但做所有这些工作的前提就是企业的薪酬战略是什么，是领先型、滞后型、跟随型还是混合型。通过观察，多数企业还是喜欢混合型，针对不同的职类，比如管理序列、技术序列是需要侧重的，对操作序列，行政序列则次之，意在加大对核心人才的激励力度。还是那句话，越往基层越与劳动力市场接轨，越往高层越与产品市场接轨，人力成本计算与控制到位是实施薪酬改革的前提。2、薪酬结构合理，加强激励。薪酬总量的多少对员工只起到保健作用，也就是去留问题，而薪酬结构的合理可以对员工产生较大的激励力。在薪酬结构上，华恒智信认为应与员工能力、业绩、责任相挂钩，我认为多数企业原有的

3、薪酬体系不能一概否定，“先破后立”虽然能够体现我们的价值，但是客户方是不会很乐意认同的，因为首先你否定了他们的价值，其次重建新的价值观是一个艰苦的过程，再次操作上更不会那么顺畅，影响了满意度。所以我们不仅要体现岗位价值，贡献价值，还要体现个人价值，包括了能力诉求、工龄、学历等，重在反映员工过去的价值包括员工忠诚度、知识等，这就形成了以资历薪资+岗位薪资+绩效薪资的薪酬结构，体现了对资历、能力、责任、绩效的认同。具体到绩效工资可能会有月度、季度的发放方式，但是其占标准岗位工资的比例都会因为职类的不同而有所差异，一般而言，营销和操作类的比例分列两端，管理和行政类加在其间。3、职等职级排列有序，形成

4、职类多通道发展。如何体现各种不同职类的发展路径，减少过“独木桥”的现象，那就是通过职类多通道的发展模式，即便在不升职的情况下，通过自己能力和业绩的出色表现，薪酬也相应得到增加，像技术人员可以专心钻研，开发技术，提高自己的水平，而不用再去想往管理岗位上转型。根据行业差异，企业大致可以分为管理类、行政类、营销类、营销服务类、生产类、技术类、操作类等，接下来你可能要问，分这么多类，不同职类如何定职等职级呢？在企业里，职能的确定咨询公司一般采用职位评估（岗位评价）的方式，多采用因素计点法，包含多个要素，比如知识和技能、影响力、工作独立性、失误后果、沟通技巧、工作环境、任职资格、责任范围、解决问题的难度

5、等，通过细分各因素进行评分计点，一般总分为10000分，根据权重和分值组织相关人员进行岗位评估得出标准岗位的价值系数。职级确定一般会根据员工在该职等的平均工作年限、每年调薪的次数等要素进行定级，少则4-5级，多则20-30级。4、人岗匹配，识别能力。职等职级表做好后，人岗要进行匹配，即便同一岗位，价值相通，但是每个人的业绩、能力不尽相同，如何在同一职等上进行级别的区分呢。这里一种方法就是要根据岗位设置技能分级表，人员根据技能分级表确定自己的级别；另一种方法就是把现有员工个人工资按照就高不就低的方式放入新的职等职级表中。当然前者技能分级表设计难度较大，如果理解不充分，可能造成定级错误，影响企业的

6、应用，而后者较简单，在此推荐。4、晋升有序，动态管理。当员工工资都纳入新的工资体系，接下来面临的就是如何调薪的问题。企业里调薪一般分为三种情况，一是岗位和职位无变动的薪资等级调整，主要根据年度考核业绩；一是岗位和职称变化的薪资等级调整，薪等相应变化为新岗位的薪等，薪级需要重新评估，要做到升不低现有薪资、降不高现有薪资；一是全公司普调。一名新员工来到了企业，企业管理者应该明白每个人都是特殊的，都有他们的固有价值，如何能够让他们在各自岗位发挥出企业要求的使用价值，当他们的使用价值不断得到提升和稳定时，他们的市场价值自然会得到市场认同。这时，企业就会面临员工跳槽的风险，企业就要通过加薪、晋升和情感文

7、化等层面的努力，使员工留下来继续发挥他们的价值。2009-12-13晚