供应链管理环境下的库存问题的特征

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1、供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存控制问题是供应链管理的重内容之一，库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在与供应链的各个环节，库存费用一般占库存物品价值的20%~40%，因此供应链中的库存控制是十分必要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平的确定等。由于企业组织与管理模式的变化，它同传统的库存问题相比，有许多的特点和要求，本文论述供应链环境下库存管理中出现的问题，揭示了企业，企业

2、与企业间存在的弊病，为企业管理指引了切实可行的管理方向。绝大多数制造业供应链是有制造和分销网络组织的，通过原材料的输入转化为中间和最终产品，并把它分销给用户。最简单供应链网络只有一个节点（单一企业）：同时负担制造和分销功能。在复杂的供应链网络中，不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存，包括输入的原材料和最终的产品，都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效

3、果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存的状态的前提下确定适当的服务水平。库存的基本概念：库存，译自英语里面的“Inventory”，它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态，一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，，就像水库里储存的水一样，另外，它还具有保持生产的连续性，分摊订货费，快速满足用户订货需求的作用，在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在，但是却也是一种无奈的结果，它是由于人们无法预测未来的需求而变化，才不得已采用库存应付外界变化的手段。供应链管理环境下的库存问题的

4、特征：供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从储存成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。供应链管理下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略和规划问题。这些问题可综合成以下几个方面的内容：1、没有供应链的整体观念2、对用户服务的理解与定义不恰当3、不准

5、确的交货状态数据4、低效率的信息传递系统5、忽视不确定性对库存的影响6、库存控制策略简单化7、缺乏合作与协调8、产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响案例：货迟发了一天　　供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。　　下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小

6、怪；但后面隐蔽的问题实在不少。　　案例简介　　有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（VMI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。　　最近日本

7、分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在24小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。　　案例分析　　先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36

8、）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。　　这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素